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主编推荐语

德鲁克管理经典。领导者必读。《管理的实践》姊妹篇。14个关键点帮企业摆正自己的位置。

内容简介

这本书首次把战略一词应用到商业和管理中,并开创了对商业企业经济绩效的研究。迄今为止,大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于《成果管理(珍藏版)》。书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点,探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置,从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。

目录

  • 版权信息
  • 图书梗概
  • 关于作者
  • 权威推荐
  • 推荐序
  • 前言
  • 绪言 任务
  • 第一部分 了解企业
  • 第1章 企业的现实
  • 第2章 成果区
  • 定义产品
  • 企业成果的三个因素
  • 第3章 收入、资源与前景
  • 为什么不使用成本会计法
  • 什么是事务处理
  • 什么带来领先地位
  • 资源在哪里
  • 第4章 我们怎么做
  • 诊断发生变化的产品
  • 增量分析
  • 第5章 成本中心和成本结构
  • 典型的成本中心
  • 成本点
  • 成本类别
  • 无所作为的高成本
  • 第6章 企业经营的是顾客
  • 市场现实
  • 如何看待意想不到的事情
  • 了解顾客
  • 第7章 企业经营的是知识
  • 我们擅长做什么
  • 知识的现实
  • 我们的知识有多有效
  • 第8章 这就是我们的企业
  • 缺少什么
  • 第二部分 以机会为中心
  • 第9章 发展靠优势
  • 通用汽车的崛起
  • 第一个吃螃蟹的人
  • 洛希尔家族是如何发展的
  • 目标和时间
  • 从昨天到今天
  • 前进计划
  • 为创造出绩效而配备人员
  • 第10章 挖掘企业的潜力
  • 视薄弱环节为机会
  • 化弱势为优势
  • 企业不具有适当的规模
  • 我们担心什么
  • 第11章 未来取决于今天
  • 已经成为现实的未来
  • 第三部分 绩效方案
  • 第12章 关键性决策
  • 企业的宗旨
  • 我们的优势是什么
  • 优先考虑的事情
  • 第13章 企业战略
  • 恰当的机会和适当的风险
  • 专业化、多元化和一体化
  • 自力更生或买现成的
  • 结构和战略
  • 第14章 企业以经济绩效为本
  • 工作计划
  • 企业的实践
  • 人及其工作和精神
  • 结束语 责任
  • 译者后记
  • 精品推荐
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评分及书评

4.5
22个评分
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    给这本书评了
    4.0

    《成果管理》一书主要包含三大部分内容:了解企业,确定方向,制定战略。企业管理者需要单独搞清楚企业取得经济成果能力的真实情况,以及可利用的资源,和可能取得的成果之间关系的准确信息。作者从成果、收入、资源、成本、市场、营销、知识 7 个方面分析,明确企业要生存与发展,是先要获得经济成果,了解企业的目的是为了让企业 “如何做正确的事”,即利用资源 —— 付出努力 —— 创造价值 —— 取得经济成果 —— 保持优势取得更多经济成果。1、成果和资源分析成果或资源不是来源于企业内部,而是外部。企业内部各项经营活动都会产生成本,但付出的成本是否有利于取得成果,是需要通过市场验证的。只有得到市场客户认可并购买的产品,对企业产生了经济价值才算是成果。即外部客户决定企业付出的成本是否能取得成果。企业的经营其实就是将企业资源转化为成果(即经济价值)的过程。2、做正确的事企业需要做正确的事 —— 即创造成果。如何有效创造成果,必须立足于机会;同时最大资源分配到最大机会,这样才有最大胜算取得成果。管理者应该研究做正确的事,而不是研究正确的做事。企业需要的事有效性,而不是效率,管理者不要陷入解决当前各种问题中疲于奔命,要把更多的精力投入到思考企业的未来,挖掘机会上。3、保持优势领先只有保持优势领先,企业才能持续的创造成果,产生更多的经济价值。保持领先,是要在优势的基础上不断创造革新,寻找新机会,创造新的成功条件,才可能保持领先,持续创造成果与实现经济价值。在更新时还要足够的快,企业外部环境是不断在变化,只有企业内部变化速度快于外部才可能保持优势,将成果保持下去。这要求管理者在瞬息万变中要拥抱变化,让当下企业的各种当下行动符合新的现实,不拘泥于已经属于过去式的经验等。4、努力的方向企业的现状可能过去是资源的不合理配置决定的。可能占 20% 成本的事件创造了 80% 的成果,占 80% 成本的事件只能创造 20% 的成果甚至更少。这种根据事件的量来分配资源形成不了回路,即收入自然要用于成本支出,但成本不一定能创造收入。因此,企业要全面考察自己,明确努力的方向,将最大资源分配给最大机会。5、集中资源给机会企业管理者要集中精力在能创造 80% 成果的事件上,并集中优势资源,给予足够的资源投入和支持。找准能创造 80% 成果的事件,需要企业有足够的知识并且不断更新。不仅要对企业、产品需要了解,更要多渠道、客户、市场深入的研究,全面了解,系统性的综合分析,才能为战略决策提供支持,取得成果可能性就越大。以上是学习《成果管理》所获个人心得。

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      给这本书评了
      5.0
      想谈战略必读书之一(上)

      关于作者      《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得・德鲁克。谁是彼得・德鲁克?只要你稍微接触过管理学,就会听过他的各种头衔,“现代管理学之父”、“管理学开山祖师爷”、“大师中的大师”。说白了,管理学这门学科就是人家创立的,里边儿最基础的思想、最核心的概念,都是他最先提出来的。       德鲁克虽然是管理学的开山祖师爷,但是他并没有把自己定位成一个管理学家、经济学家或者社会学家,而是非常奇特地把自己称为 “社会生态学家”。为什么呢?因为他的职业经历太丰富了,涉猎非常广泛,根本就没办法归类。他从事过宗教学、金融学、哲学、社会学、历史学等等。当然,这也是德鲁克的高妙之处,他没有把自己局限在某个学科里,而是跳出人类纷繁复杂的经济活动,把注意力从企业这种组织上移开,抽身出来,作为一个冷静的旁观者,宏观而又整体地俯瞰整个社会,把它当成一个有机的生态系统来研究,然后再来观察企业行为。这种独特的观察方式和社会观,让德鲁克能看到常人看不到的规律和事实,并且开宗立派。       早年的时候,德鲁克还和 “创新理论” 的鼻祖熊彼特、心理学家弗洛伊德有过交往,他的学术思想也深受这些大师的影响。那么,德鲁克的影响到底有多大呢?老爷子活了 96 岁,前后夸了两个世纪,一辈子著作等身,光《哈佛商业评论》上发表的文章就有 38 篇,这项纪录到今天都没有人打破,写了 50 多本书,获得过美国公民最高荣誉 “总统自由勋章”。作为引领时代的思考者,他创造的最具有划时代意义的概念就是 “目标管理”。乔布斯、比尔・盖茨、杰克・韦尔奇、安迪・格鲁夫等等这些企业界的领袖,都深深地受德鲁克思想的影响。他的思想传播到 130 多个国家,在日本的影响尤其巨大,日本管理学家大前研一认为,日本企业能在世界各地获得巨大成功,靠的就是从德鲁克思想演化而来的日本战略思考模式。       德鲁克先生一辈子最满意的书有两本,一本是《卓有成效的管理者》,另一本儿就是《成果管理》这本书,下面我来介绍一下这本书。关于本书       如果坐着时光穿梭机,回到这本书刚刚出版的 1964 年。马云马爸爸在台上大谈战略,旁边的特朗普一定会乐得哈哈大笑,嘴角咧到耳根,一头金发蓬乱。为什么会这样呢?作为一个企业家,难道不就应该要指点市场、激扬愿景、大谈战略吗?这也有错?还真有错!在那个年代 “战略” 这个词只会从政治家和军事家的嘴里蹦出来,还没有走出过军政两界。自从这本《成果管理》面市以后,企业界才和 “战略” 这个词有了关系。这是第一本把 “战略” 这个词应用到商业和管理的书,也是第一本讲述有关企业战略的书。多亏有了它,今天的企业家才能大谈特谈我们耳熟能详的 “企业战略”。       其实呢,这本书原来的名字就叫《战略管理》,由于出版商觉得这个书名太超前了,读者们可能接受不了,最终改成了现在的名字。不过,德鲁克先生并没有觉得遗憾,因为 “成果管理” 这个名字确实很好地传达了这本书的核心思想。        这本书是写给谁的呢?        这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。当然,按照德鲁克自己的定义,并不是管理别人的人才能称为管理者,在当今这个知识社会,知识工作者就是管理者。        这本书的目的是什么呢?它有什么作用呢?        按照德鲁克自己的话来讲,这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南,它并不是一本讨 论高深理论的书。所以,你可以把它当成一本工具书来读,今后碰到什么管理方面的问题呀,可以经常翻来读一读。       《成果管理》,顾名思义就是为成果而管理,企业最重要的就是把 “创造成果” 放在最核心的位置。就像出海远航的船只,需要一个指南针给予自己方向一样,时刻根据它给自己纠偏,调整方向。你可能会纳闷儿:“说了半天,到底什么是成果?怎么为它而管理呢?” 其实啊!这里所说的 “成果”,可不是从工厂里刚刚传送出来的热气腾腾、包装精美的产品,也不是让你宾至如归、倍感贴心的服务。它指的是企业为市场创造价值,满足顾客的需求,给予他们的满足感。          然后,怎么为成果而管理呢?这里接着用前面 “远航船” 的比喻,企业这条大船为了到达既定的目的地,它需要不断地观察和适应海洋的现实环境,确定自己在其中的位置,敏锐地捕捉季风、洋流这些好的 “机会”,然后投入所有的资源,动员好每一位船员,控制好每天的成本,把大家在各自领域的知识整合起来,让这艘船的优势发挥到极致,然后走得更快更远,直到抵达目的地。形象地说,这就是为创造成果而做的管理工作。        接下来,我会重点讲解一下,在制定战略的过程中企业最应该注意的有哪三个方面?一、以成果为导向,关键机会最大化,资源集中化       1. 企业存在的目的就是创造成果       企业不是自然现象,不是从来就有的事物。它是人为创造出来的,那么社会为什么要创造它们呢?答案就是满足市场中人们的需求,为社会创造价值。一家企业有没有存在的必要,能否取得成功,全看它有没有创造成果。        2. 企业的成果来自于外部,而不是内部        前面说了,产品和服务都不是企业的成果,满足顾客的某项需求才是成果。所以,企业有没有创造成果,是顾客说了算,所有的成果都来自于满足外部的顾客。        3. 企业要想创造成果,要靠挖掘机会,把关键机会放到最大,而不是解决问题        机会最大化需要企业把自身的优势发挥到极致,并且在自己的弱势、不足的方面挖掘潜力,着眼于未来,牢牢地把握住重大机会。而不是把注意力放在解决琐碎的现实问题,让企业恢复正常的秩序上。        4. 企业资源应该高度集中在关键机会,以及能够创造成果的任务上        和自然界不同,人类社会很多现象遵循的是 “不平衡分布”,也就是俗称的 “二八定律”。就是指在任何一组东西里边儿,最重要的其实只占一小部分,约 20%,其余的 80% 呢虽然占了多数,不过却是次要的。当然,这里的 20% 和 80% 都只是个大概的比例,不是绝对精确的统计学数值。也就是说,企业接近 90% 的利润和成果都是由大约 10% 的机会和事件创造的,而另外 90% 的事件占据了企业 90% 的努力,实际上却几乎不创造任何成果。所以呢!这个现象警示我们,一定要把企业几乎全部的资源,投入到关键机会和创造成果的重大事件上。说白了,就是逮着好机会,倾其所有孤注一掷。这让我想到了巴菲特的合作伙伴查理・芒格异曲同工的一句话:“任何一个取胜的系统都绝对不是一个平衡的系统,而是在某些因素里边最大化到近乎荒谬的阶段,在某些因素里边,最小化到近乎荒谬的阶段。” “对看准的机会全力以赴,投入最多的资源。”        案例 1        这里举个乔布斯回归后苹果公司起死回生的例子。1996 年,乔布斯离开苹果已经 11 年了。苹果当时的处境,可以说是糟糕透顶。公司的股价从 1992 年的每股 60 美元,跌到了 1996 年的 17 美元;每年的销售额也从 110 亿美元跌到了 70 亿美元,亏损达到了 10 亿美元;市场份额从 12% 跌到了 4%。当时,根本就没有人看好苹果,戴尔的创始人甚至都建议苹果关掉公司,把钱还给所有股东。在一片唱衰声中乔布斯临危受命,重新回到苹果。没想到仅仅经过两年的时间,苹果就峰回路转、起死回生了。经历两年的巨额亏损后,1998 年的第 4 度就实现了盈利,当年总盈利 3.09 亿美元。乔布斯到底做了什么?能够点石成金,化腐朽为神奇,让苹果起死回生重新缔造辉煌。我们来看看重新整顿颓势中的苹果,乔布斯都有哪些神来之笔。       首先,他把苹果员工期权的行权价格下调到了当时的收盘价。这样一来,八千名员工的斗志被再次点燃。其实这个举动很聪明,它充分地激活了企业最重要的资源,就是人力资源。       其次,重新塑造品牌形象。 苹果那句大家能够耳熟能详的口号:“Think Different”,就是这时候诞生的。        最后,最最重要的一个举措,就是重组苹果的业务,砍掉了 90% 的产品线,把全部精力都投入到四个产品上。乔布斯全面评估了一下苹果当时的产品线,发现苹果的产品太多太杂了。很多产品不是为了应付领导,就是为了应付经销商各种稀奇古怪的要求而开发出来的。比如,光是麦金塔电脑就有几十个版本,而且每个版本编号都不一样,没有人看得懂。那时候的苹果,居然还卖打印机和服务器。在乔布斯的带领下苹果的把产品线精简为四个:台式消费级、台式专业级、便携消费级、便携专业级,每个领域分别做出一个伟大的产品。       前面我们讲到,乔布斯在管理思想上深受德鲁克影响。最后一个举措明显可以看出这点,乔布斯充分意识到 “机会最大化、资源集中化” 这一经营战略的重要性,把 90% 不创造价值的产品通通砍掉,把全部的资源倾注到 10% 最有前途的机会上。最终,这个伟大的战略让乔布斯带领苹果公司走出死亡边缘,走向更高的巅峰。

        1
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        给这本书评了
        5.0
        第一本企业战略书!

        特别喜欢这本书的第一章,反复看,字字珠玑。“成果的取得是靠挖掘机会,而不是靠解决问题”。大师认为:解决问题唯一有希望得到的是恢复正常秩序,帮助企业摆脱能力的限制。问题是一个点,而机会则会是一条线上的许多点,甚至是一个面上的许多许多点,乃至一个体上的许多许多许多点。要挖掘机会,意味着就要了解这个系统,了解系统中所有的要素,要素之间的所有连接,以及你赋予给这个系统的功能是什么?如果总是找不到,那得想想是不是把这个系统设小了?系统难道只是这个部门?这个企业?是否要扩展到行业?再大一点,要扩展到国家吗?或是,按我们先人所说的 —— 扩展到天下?古人云:“不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时。” 与其解决问题,不如寻找机会。“任何领先地位都是短暂的,而且很可能是昙花一现。” 大师认为:利润来源于创新者的优势,并随着创新成为例行公事而消失殆尽,最后最多是赚取与能力相当的报酬。今天的领先来源于昨天的努力(还有运气),今天的人来自昨天,惯性思维会令我们沉溺于昨天的辉煌,旧日的成功会蒙蔽我们的双眼,不知不觉间被这个时代甩下。真不全是骄傲自大,而是,那一切都是踩着猫步来的,慧根不足,慧眼不亮啊!唯有学,唯有做,唯有思,此三者不可致诘,唯混而为一,周而复始。

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        出版方

        机械工业出版社有限公司

        机械工业出版社是全国优秀出版社,自1952年成立以来,坚持为科技、为教育服务,以向行业、向学校提供优质、权威的精神产品为宗旨,以“服务社会和人民群众需求,传播社会主义先进文化”为己任,产业结构不断完善,已由传统的图书出版向着图书、期刊、电子出版物、音像制品、电子商务一体化延伸,现已发展为多领域、多学科的大型综合性出版社,涉及机械、电工电子、汽车、计算机、经济管理、建筑、ELT、科普以及教材、教辅等领域。