关于作者      《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得・德鲁克。谁是彼得・德鲁克？只要你稍微接触过管理学，就会听过他的各种头衔，“现代管理学之父”、“管理学开山祖师爷”、“大师中的大师”。说白了，管理学这门学科就是人家创立的，里边儿最基础的思想、最核心的概念，都是他最先提出来的。       德鲁克虽然是管理学的开山祖师爷，但是他并没有把自己定位成一个管理学家、经济学家或者社会学家，而是非常奇特地把自己称为 “社会生态学家”。为什么呢？因为他的职业经历太丰富了，涉猎非常广泛，根本就没办法归类。他从事过宗教学、金融学、哲学、社会学、历史学等等。当然，这也是德鲁克的高妙之处，他没有把自己局限在某个学科里，而是跳出人类纷繁复杂的经济活动，把注意力从企业这种组织上移开，抽身出来，作为一个冷静的旁观者，宏观而又整体地俯瞰整个社会，把它当成一个有机的生态系统来研究，然后再来观察企业行为。这种独特的观察方式和社会观，让德鲁克能看到常人看不到的规律和事实，并且开宗立派。       早年的时候，德鲁克还和 “创新理论” 的鼻祖熊彼特、心理学家弗洛伊德有过交往，他的学术思想也深受这些大师的影响。那么，德鲁克的影响到底有多大呢？老爷子活了 96 岁，前后夸了两个世纪，一辈子著作等身，光《哈佛商业评论》上发表的文章就有 38 篇，这项纪录到今天都没有人打破，写了 50 多本书，获得过美国公民最高荣誉 “总统自由勋章”。作为引领时代的思考者，他创造的最具有划时代意义的概念就是 “目标管理”。乔布斯、比尔・盖茨、杰克・韦尔奇、安迪・格鲁夫等等这些企业界的领袖，都深深地受德鲁克思想的影响。他的思想传播到 130 多个国家，在日本的影响尤其巨大，日本管理学家大前研一认为，日本企业能在世界各地获得巨大成功，靠的就是从德鲁克思想演化而来的日本战略思考模式。       德鲁克先生一辈子最满意的书有两本，一本是《卓有成效的管理者》，另一本儿就是《成果管理》这本书，下面我来介绍一下这本书。关于本书       如果坐着时光穿梭机，回到这本书刚刚出版的 1964 年。马云马爸爸在台上大谈战略，旁边的特朗普一定会乐得哈哈大笑，嘴角咧到耳根，一头金发蓬乱。为什么会这样呢？作为一个企业家，难道不就应该要指点市场、激扬愿景、大谈战略吗？这也有错？还真有错！在那个年代 “战略” 这个词只会从政治家和军事家的嘴里蹦出来，还没有走出过军政两界。自从这本《成果管理》面市以后，企业界才和 “战略” 这个词有了关系。这是第一本把 “战略” 这个词应用到商业和管理的书，也是第一本讲述有关企业战略的书。多亏有了它，今天的企业家才能大谈特谈我们耳熟能详的 “企业战略”。       其实呢，这本书原来的名字就叫《战略管理》，由于出版商觉得这个书名太超前了，读者们可能接受不了，最终改成了现在的名字。不过，德鲁克先生并没有觉得遗憾，因为 “成果管理” 这个名字确实很好地传达了这本书的核心思想。        这本书是写给谁的呢？        这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。当然，按照德鲁克自己的定义，并不是管理别人的人才能称为管理者，在当今这个知识社会，知识工作者就是管理者。        这本书的目的是什么呢？它有什么作用呢？        按照德鲁克自己的话来讲，这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南，它并不是一本讨 论高深理论的书。所以，你可以把它当成一本工具书来读，今后碰到什么管理方面的问题呀，可以经常翻来读一读。       《成果管理》，顾名思义就是为成果而管理，企业最重要的就是把 “创造成果” 放在最核心的位置。就像出海远航的船只，需要一个指南针给予自己方向一样，时刻根据它给自己纠偏，调整方向。你可能会纳闷儿：“说了半天，到底什么是成果？怎么为它而管理呢？” 其实啊！这里所说的 “成果”，可不是从工厂里刚刚传送出来的热气腾腾、包装精美的产品，也不是让你宾至如归、倍感贴心的服务。它指的是企业为市场创造价值，满足顾客的需求，给予他们的满足感。          然后，怎么为成果而管理呢？这里接着用前面 “远航船” 的比喻，企业这条大船为了到达既定的目的地，它需要不断地观察和适应海洋的现实环境，确定自己在其中的位置，敏锐地捕捉季风、洋流这些好的 “机会”，然后投入所有的资源，动员好每一位船员，控制好每天的成本，把大家在各自领域的知识整合起来，让这艘船的优势发挥到极致，然后走得更快更远，直到抵达目的地。形象地说，这就是为创造成果而做的管理工作。        接下来，我会重点讲解一下，在制定战略的过程中企业最应该注意的有哪三个方面？一、以成果为导向，关键机会最大化，资源集中化       1. 企业存在的目的就是创造成果       企业不是自然现象，不是从来就有的事物。它是人为创造出来的，那么社会为什么要创造它们呢？答案就是满足市场中人们的需求，为社会创造价值。一家企业有没有存在的必要，能否取得成功，全看它有没有创造成果。        2. 企业的成果来自于外部，而不是内部        前面说了，产品和服务都不是企业的成果，满足顾客的某项需求才是成果。所以，企业有没有创造成果，是顾客说了算，所有的成果都来自于满足外部的顾客。        3. 企业要想创造成果，要靠挖掘机会，把关键机会放到最大，而不是解决问题        机会最大化需要企业把自身的优势发挥到极致，并且在自己的弱势、不足的方面挖掘潜力，着眼于未来，牢牢地把握住重大机会。而不是把注意力放在解决琐碎的现实问题，让企业恢复正常的秩序上。        4. 企业资源应该高度集中在关键机会，以及能够创造成果的任务上        和自然界不同，人类社会很多现象遵循的是 “不平衡分布”，也就是俗称的 “二八定律”。就是指在任何一组东西里边儿，最重要的其实只占一小部分，约 20%，其余的 80% 呢虽然占了多数，不过却是次要的。当然，这里的 20% 和 80% 都只是个大概的比例，不是绝对精确的统计学数值。也就是说，企业接近 90% 的利润和成果都是由大约 10% 的机会和事件创造的，而另外 90% 的事件占据了企业 90% 的努力，实际上却几乎不创造任何成果。所以呢！这个现象警示我们，一定要把企业几乎全部的资源，投入到关键机会和创造成果的重大事件上。说白了，就是逮着好机会，倾其所有孤注一掷。这让我想到了巴菲特的合作伙伴查理・芒格异曲同工的一句话：“任何一个取胜的系统都绝对不是一个平衡的系统，而是在某些因素里边最大化到近乎荒谬的阶段，在某些因素里边，最小化到近乎荒谬的阶段。” “对看准的机会全力以赴，投入最多的资源。”        案例 1        这里举个乔布斯回归后苹果公司起死回生的例子。1996 年，乔布斯离开苹果已经 11 年了。苹果当时的处境，可以说是糟糕透顶。公司的股价从 1992 年的每股 60 美元，跌到了 1996 年的 17 美元；每年的销售额也从 110 亿美元跌到了 70 亿美元，亏损达到了 10 亿美元；市场份额从 12% 跌到了 4%。当时，根本就没有人看好苹果，戴尔的创始人甚至都建议苹果关掉公司，把钱还给所有股东。在一片唱衰声中乔布斯临危受命，重新回到苹果。没想到仅仅经过两年的时间，苹果就峰回路转、起死回生了。经历两年的巨额亏损后，1998 年的第 4 度就实现了盈利，当年总盈利 3.09 亿美元。乔布斯到底做了什么？能够点石成金，化腐朽为神奇，让苹果起死回生重新缔造辉煌。我们来看看重新整顿颓势中的苹果，乔布斯都有哪些神来之笔。       首先，他把苹果员工期权的行权价格下调到了当时的收盘价。这样一来，八千名员工的斗志被再次点燃。其实这个举动很聪明，它充分地激活了企业最重要的资源，就是人力资源。       其次，重新塑造品牌形象。 苹果那句大家能够耳熟能详的口号：“Think Different”，就是这时候诞生的。        最后，最最重要的一个举措，就是重组苹果的业务，砍掉了 90% 的产品线，把全部精力都投入到四个产品上。乔布斯全面评估了一下苹果当时的产品线，发现苹果的产品太多太杂了。很多产品不是为了应付领导，就是为了应付经销商各种稀奇古怪的要求而开发出来的。比如，光是麦金塔电脑就有几十个版本，而且每个版本编号都不一样，没有人看得懂。那时候的苹果，居然还卖打印机和服务器。在乔布斯的带领下苹果的把产品线精简为四个：台式消费级、台式专业级、便携消费级、便携专业级，每个领域分别做出一个伟大的产品。       前面我们讲到，乔布斯在管理思想上深受德鲁克影响。最后一个举措明显可以看出这点，乔布斯充分意识到 “机会最大化、资源集中化” 这一经营战略的重要性，把 90% 不创造价值的产品通通砍掉，把全部的资源倾注到 10% 最有前途的机会上。最终，这个伟大的战略让乔布斯带领苹果公司走出死亡边缘，走向更高的巅峰。

特别喜欢这本书的第一章，反复看，字字珠玑。“成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题”。大师认为：解决问题唯一有希望得到的是恢复正常秩序，帮助企业摆脱能力的限制。问题是一个点，而机会则会是一条线上的许多点，甚至是一个面上的许多许多点，乃至一个体上的许多许多许多点。要挖掘机会，意味着就要了解这个系统，了解系统中所有的要素，要素之间的所有连接，以及你赋予给这个系统的功能是什么？如果总是找不到，那得想想是不是把这个系统设小了？系统难道只是这个部门？这个企业？是否要扩展到行业？再大一点，要扩展到国家吗？或是，按我们先人所说的 —— 扩展到天下？古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。” 与其解决问题，不如寻找机会。“任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现。” 大师认为：利润来源于创新者的优势，并随着创新成为例行公事而消失殆尽，最后最多是赚取与能力相当的报酬。今天的领先来源于昨天的努力（还有运气），今天的人来自昨天，惯性思维会令我们沉溺于昨天的辉煌，旧日的成功会蒙蔽我们的双眼，不知不觉间被这个时代甩下。真不全是骄傲自大，而是，那一切都是踩着猫步来的，慧根不足，慧眼不亮啊！唯有学，唯有做，唯有思，此三者不可致诘，唯混而为一，周而复始。

#管中窥豹读书计划（第 1128 本）#2023 年精读作家（4）彼得德鲁克《成果管理》大家好！今天学习彼得德鲁克的第十本作品《成果管理》，这本书所论述的就是人们今天说到的 “企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。《成果管理》首先分析了 “企业的现实”──外部环境的基本规律和常见特点，而企业的管理者必须把它们视为 “已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些 “现实” 面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。这是一本关于 “做什么” 的书。它探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。它试图让这些任务具有条理性，这样管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务，而且完成这些任务的可能性非常高。它试图逐步提出帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动的观点、概念和方法。2、核心观点：①企业的现实:・收入资金与成本资金未必属于一条资金流。・企业现象也符合社会事件的正态分布规律，即 90％的 “果” 是由最初 10％的 “因” 造成的，反之亦然。・因此，收入与量成正比例，大部分的量和相应的、大部分的收入是由一小部分客户（市场、顾客等）创造出来的。・因此，成本与事务成正比例，大部分的成本是由大量（可能占 90％）事务引起的，而这些事务创造的收入只占一小部分。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几，无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此，以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。1. 成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心，只有成本中心。2. 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。在解决问题的过程中，我们惟一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。3. 要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。4. 只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或者至少做出了截然不同的贡献，它获得的回报就是利润；而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。5. 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。6. 企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。7. 企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象，而是社会现象。然而在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的 “正态分布” 理论（即事件的分布不符合钟形高斯曲线）。8. 集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。②我们如何实现成果管理？所有产品、市场和分销渠道实际上主要的类别有 11 类，几乎涵盖了最不同寻常的情况：前 5 个比较容易确定。处理它们的决策是直截了当的。它们是：（1）今天的生计来源；（2）明天的生计来源；（3）能创造价值的特色产品；（4）开发中的产品；（5）失败。第二类包含 6 个小类，其中包括有问题的产品。它们是：（6）昨天的生计来源；（7）需要采取补救措施的产品；（8）多余的特色产品；（9）没有存在理由的特色产品；（10）管理层自以为是地实施的投资；（11）灰姑娘（或蓄势待发者）。每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长了，它仍旧无法取得成功，它就不应再有下一次机会。否则，企业就会被管理层自以为是地实施的投资项目捆住手脚，它们消耗关键性资源、过多地占用管理层的时间──可是未曾出现任何转机。③诊断成果区的产品成败两条简单的原则适用于给所有成果区分类的所有方法（彻底失败、自生自灭的产品除外）。（1）如果实际绩效与预期绩效出现任何相当大的偏差，这很可能是成果区的类别发生变化的信号。至少它要求重新分析。（2）每一个产品（市场、最终用途和分销渠道）都有 “生命周期”。在分析进一步增长所需的成本时，我们可以了解某个产品处于生命周期的哪个阶段和它的寿命有多长。3、春幸启发：集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。成本不是独立存在的。它总是为成果而发生的，至少是在目的上。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是付出的努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。如果它自始至终都不能产生成果，它从一开始就是不合理的浪费。因此，机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径，从而实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位；其他成本控制的措施发挥的是补充作用，而不是中心作用。在每一个独立的产品或服务的成本中，在任何特定的企业中发生的成本占 2/3。在顾客付出的成本中，制造企业充其量拿走了 1/4，其余的是制造企业采购的原材料、加工或制作的费用，当然还有通常在法律上独立的、不同的批发和零售企业中产生的分销成本。实际上，“成本” 的定义可能超出了顾客购买的范畴。顾客买的不是商品。他买的是满意和他因此得到的用途。因此，真正符合经济学的成本应包括顾客为了得到他所购买的商品的全部用途而需要付出的一切──如维护、维修和经营费用等。要能够控制成本，企业需要这样的成本分析：・找出成本中心──即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。・在每个重要的成本中心找出重要的成本点。・把整个企业视为一个成本流。・把 “成本” 定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价。・根据成本的基本特性给它们分类，因此成本诊断流程应运而生。

虽已多年，但仍然能发现书中有很多对于企业的新知，以帮助我们更好的经营企业。不得不感概德鲁克老先生穿越时空的智慧成果。

超级顾问德鲁克的企业咨询精髓与结晶！

要读就读大师作品。