这本写于 1977 年的书，晃动着《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《成果管理》的身影。有时瞧着眼熟之极，但没有过目不忘的神功，冥思苦想不得，只得放下这本，去笔记里按关键字搜索。每到这时，总是特别感慨，如今这个时代，真是读书人的好时光，所谓文山书海，不过是指尖到键盘的距离。再回顾一遍 ——“管理的维度、企业的现实、创新型企业、用人之长……” 这些瞧着就觉 “侯门深似海” 的课题，被大师带着，居然也就趟过去了 —— 有的是理论先行一步，实践留待将来；有的则是，回想起从前的做法，醍醐贯顶，哦，当初踩中的是这个道。最令人击掌叫绝的是那章 “利润的错觉”，终于理顺了我的意识形态。许多许多年前，背《政治》，里面讲：资本主义压迫工人，攫取超额剩余价值，而社会主义的企业，只获取合理的剩余价值。超额与合理，究竟是怎么个分类呢？如果某一资本家，不挣钱，破产了，没得着剩余价值，那他是否就不是资本家了？两家社会主义企业，卖的东西一样，王家东西好，价格高，李家东西不好，价格低，但人们都愿意买王家的，东西好，贵点就贵的吧，王家挣得钱比李家多好多，那它多出来的那部分，还算合理的剩余价值不？许多年前，进入企业，“利润最大化” 是口头心上的一把火。逆水行舟，不进则退，年终奖金的第一衡量指标是销售额，第二是利润额。全班人马，攒足劲儿朝着数字冲。偶尔脑中也会晃过 “剩余价值”，但已然不去想，这算是超额呢？还是合理呢？因为真的是想不明白的！大师说：“有关利润的最重要事实是，其实并没有利润这么一回事，只有成本。主要是三个方面的量化成本 —— 主要资源的真正成本、对各种经济活动中可量化的真正风险和不确定性承担的必要保险费用、未来岗位和养老金的成本。” 第一个成本包括：通胀的风险、资金管理费用、无法偿还的损失等。比如，九十年代初，“万元户” 还是一个至高无上的富豪头衔，但 30 年后的今天，在南京，只能在非核心地段买 1/3 平米的房。第二个成本是指：为了对抗未来的经济、技术和社会的风险以及不确定性，企业需要一份保险金，即当下的利润。因为未来不可知、不确定，而企业的经济活动需要对未来投入，故，所有的投入都存在必然的风险。第三个成本是指：明天的岗位和退休金。现在一个普通员工的收入远高于 30 年前一个农民的收入，造成这个差距的原因，不是这个员工比那个农民更聪明，更努力，而是对这个员工以及对他的岗位的投资无限高于那个 30 年前的农民。大师总结：“赚到足够的利润以担负真正的资本成本、负责未来的风险成本，承担未来工人和退休人士的需求，这样的企业并没有‘剥削’社会。没有做到这些的企业才是‘剥削’社会。” 查了下华为的数据，近 10 年来，净利润率维持在 8% 左右（真心觉得低），然而，研发费用率却平均在 14% 左右，猛然间，又想起了华为员工的工资标准，还有，分红…… 再回头看一看 “利润” 这个词，这么多年，终于明白了。金钱本身无功无过，但怎么挣，怎么花，就把人分成了三六九等，有的是资本家，有的是投机客、有的是商人，有的是企业家……

书中摘抄：管理必须始终活在两种状态下。它必须让企业在当下正常运作，要不然，企业就不可能在将来正常运作。它还要让企业在将来能实现绩效，有所增长，有所改变。要不然，它就破坏了资本，即明天生产财富的资源产能。客户购买的、认为有价值的东西，从来不是产品，而始终是效用，即产品和服务为他们做了些什么。而我们很快就会看到，客户重视的价值是什么，往往并不明显。因为企业的目的是创造客户，所以它有且只有两大基本职能：营销和创新。营销和创新能带来结果，其余的都是 “成本”。企业不一定非要发展壮大，但它必须不断变得更好。最具生产力的创新是创造了全新满足潜力的不同产品或服务，而不仅仅是改进。通常，这个不同的新产品成本更高，但整体效果是让经济更具效率。管理者必须将社会需求变成有利可图的商业机遇，这也是创新的定义。生产力指的是生产各要素间达成平衡，以最小的努力实现最大的输出。什么是管理企业呢？它遵循对企业活动的分析：通过营销和创新创造客户，这是管理企业永远需要具备的企业家特质。管理企业需要行政绩效，但它也遵循创业目标。结构遵循战略。

管理就是盯着外面找方向，整合内部强执行，用人所长做对事，平衡当下与未来。管理的核心是引导一个组织（尤其是企业）持续健康地生存和发展。要做到这一点，必须由外向内看，以创造外部客户价值为根本目标；同时由内向外做，通过整合资源、发挥人的长处、设定清晰目标，高效地将正确的事情做对，并勇于创新和变革，以动态适应未来。1. 企业的目的是创造客户。企业能活下来，是因为有人愿意购买企业的东西。找到他们，服务他们，才是正经事。就像智能手机的出现，在 iPhone 面世前，人们并不知道自己需要一个能上网、听歌、看视频的掌上电脑。苹果公司通过创新，创造了智能手机用户这个庞大的新客户群体，而不仅仅是争夺原有的手机买家。2. 效力是成功的基础，效率则是成功之后继续生存的最低要求。效率的着眼点在于把事情做正确，效力则意味着做正确的事情。先做对的事（选对方向），再把事做对（提高效率）。方向错了，跑得再快也白费。一家马车公司。如果它只顾着研究如何让马跑得更快、车厢更豪华（效率），但时代需要的已经是汽车。那么方向错了，效率再高也会被淘汰。它必须转向制造或修理汽车（效力），这才是对的事。3. 目标不是命运，是方向。目标不是命令，是承诺。目标不能决定未来，它是调动企业资源和精力创造未来的手段。目标不是板上钉钉的命运，而是指引行动的路线图。它是对未来的承诺，不是命令。目标不是一份不可更改的判决书，而是一张用于导航的地图。地图指明方向和路径，但可以根据实际路况（市场变化、执行反馈）选择绕行或更换交通工具，最终驶向目的地。4. 卓有成效的高管知道，要获得人的优势，就必须容忍人的弱点。用人要用长处。想让人发挥价值，就别老盯着他的短处不放。用人如同组建一支篮球队。教练需要姚明的身高（内线优势）和库里的远投（外线优势），而不是要求姚明去学库里快速运球，或让库里去练姚明的篮下对抗。把每个人放在最能发挥其长处的位置上，团队才能获胜。总之，管理的本质是让组织持续创造外部价值。这要求管理者始终由外向内看，通过创造客户来定义自身；同时由内向外做，高效整合资源以交付成果。其成功依赖于三个关键选择：做正确的事（方向），正确地做事（执行），以及用正确的人（发挥长处）。最终，管理必须在维持今日运营与开创明日未来之间取得动态平衡，带领组织穿越时间。

#管中窥豹读书计划（第 1125 本）#2023 年精读作家（4）彼得德鲁克《人与绩效》大家晚上好！今天学习彼得德鲁克的第六本作品《人与绩效》，本书浅显易懂，其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业机构提供咨询所得的一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性，能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀起深刻的共鸣。本书清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见：“社会生态”；领导精神与负责的风险管理；新的组织模式；生产力挑战；人事决策和人力资源；大企业和国家的目标；创新；强化优势，缩小弱点；营销革命；利润的社会责任；以及其他普遍认为是管理人员 “金科玉律” 的精华主题。对每一家组织来说，《人与绩效》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者来说，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。​​2、管理思想：①小作坊变成大企业唯有管理福特故事的教训是，管理者和管理层是企业的特定需求，是它特定的器官，也是它的基础结构。我们可以很有把握地说，企业不能没有管理者。不能认为管理层就是听业主的吩咐办事。需要管理层不仅是因为企业的工作太多，任何一个人都无法单独完成，更因为管理企业从根本上不同于管理个人产业。福特是从小店起家的，但发展带来的不仅是规模的变化。等过了临界点，量变就成了质变。到了临界点，福特就没法经营 “自己的生意” 了。福特汽车公司变成了企业，也就是一种需要不同结构、不同原则的组织，一种需要管理者和管理层的组织。个人管理的小作坊发展壮大，从遗传上是不会演变出管理层的。从一开始，管理层就是专为复杂的大企业设计的。从一桩 “老板” 靠 “帮手” 就能经营的小买卖，变成一家需要管理层的大企业，这种变化，物理学家称为 “相变”，也就是水从液体到固体的那种变化。这是物质从一种状态、一种基本结构，跃进到另一种状态、另一种基本结构的过程。斯隆的例子展示了同一家组织里发生的这种变化。但斯隆对通用汽车公司的重组还表明，只有基本的概念、基本的原则和个人的愿景发生根本性的变化，才能完成这一任务。企业什么时候到达从 “硬壳” 到 “骨骼” 的转变阶段呢？界线大概会划在 300~1000 名员工的规模。更重要的一点或许是，业务复杂性的增加，各种任务全都需要合作、同步和沟通才能完成，这样的企业就需要管理者和管理层了。如若不然，事情就会失控，计划变不成行动，也有可能更糟糕 —— 计划的不同部分以不同的速度、在不同的时间、朝着不同的目标去执行，讨好 “老板” 变得比绩效更重要。②管理的主题管理研究和管理的七种基本方法，每一种都是那时提出的。而自那以后我们所做的每一件事，不管是在理论上还是时间上，都只是这些主题的变体和延伸。管理，作为一种专门的学科，作为一种特定的工作，作为一种具体的社会和经济职能，几乎是在过去 50 年发展起来的。工厂群体以及产业组织中的个体问题，属于第一批出现的管理主题 —— 也是罗伯特・欧文最关心的事情。然而，它却是现代管理思想最后才动手处理的问题。直到第一次世界大战后它才由当时仍在澳大利亚的埃尔顿・梅奥（Elton Mayo）再度卓有成效地提了出来。自此以后，这些主题就成为管理的重大主题：・对工作的系统化研究；・对组织的系统化研究；・对努力和成果的系统化研究；・管理和企业经济学；・管理分析，即管理会计；・管理的社会地位和责任；・工业社会中人与人之间的关系以及个人在工业社会中的位置。③企业决策与管理维度在现代决策理论（尤其适用于管理决策）中，我们说到 “决策” 的时候，都指的是只存在唯一正确答案的情况。如果要做的工作就是恢复或维持预设水平上的运作，这种答案是合用的。这些就是常规决策，这些我们都懂。但我们之所以理解它们，正是因为它们并非决策。管理决策，因为它们涉及现有资源尤其是人力资源的分配。这里没有正确答案。换句话说，这类决策存在风险。但这里仍存在一定范围内的最佳解决方案，有着确定或平衡的风险。显然，所有关于库存水平或库存分配的 “决策”，是量化 “管理科学家” 最喜欢的练习题。这些决策同样并非真正的决策。通常，它们也不是事关企业生死的决策。企业决策，我们了解得很少。这里显然没有正确答案。它甚至没有一定范围的最优解。它只与承担合适风险的能力相关，换句话说，也就是创新的能力，改变趋势而非紧跟趋势、预测趋势的能力。它同样要求严格谨慎的精神纪律。但它也是一种非常不同的决策，需要非常不同的 “事实”，有着与常规决策或管理决策非常不同的影响。管理必须执行这三项任务，才能让自己负责的机构正常运作，有所贡献。管理的这三项任务同样重要，但有着根本的不同：・完成所属机构（不管是企业、医院还是大学）的特定目的和使命。・让工作富有成效，让工人自我实现。・管理社会影响和社会责任。