最简单的战略其实就是：以己之长攻人之短。
很简单吧？
但是绝大多数人的本能都相反。
他们总是试图弥补缺陷。
所以说，战略其实是反常识的东西。
这书里所有的道理你都知道。但这本书的价值还是很大。
因为它告诉你，为什么我们还是会经常背叛这些道理。
最有用的道理，都是我们已经知道的。
抄书中的一个故事吧：
那是在 1890 年，匹兹堡举办了一场鸡尾酒会。权贵会聚，高朋满座，美国首富卡内基也在其中。他待在房间的一角抽着雪茄，别人给他引荐了弗雷德里克・泰勒，就是后来发明 “泰勒制” 的那个泰勒。
“年轻人，” 卡内基对泰勒说，斜视的双眼流露出怀疑，“如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西，我就给你一张 1 万美元的支票。”
在 1890 年，1 万美元可不是一笔小数目。旁边的人们停止了谈话，纷纷转身想听听泰勒究竟会说什么。
“卡内基先生，” 泰勒说道，“我会建议您列出 10 项要做的最重要的事情，然后，从第一项做起。”
据说一周以后，泰勒收到了一张 1 万美元的支票。

重点整理：1. 扬长避短的原则：你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要 2. 战略工作的本质并不是 "设定目标"，而是 "解决问题"，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动 3. 战略正确，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败则是必然的 4. 战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题 5. 领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略 6. 一个战略的核心三个要素：调查分析指导方针连贯性活动 7. 通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此 8. 大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益 9. 战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋 10. 坏战略的四个方面：空话不能直面挑战错把目标当战略糟糕的战略目标 11. 领导者的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略 12. 商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争 13. 战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标 14. 战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择 15. 魅力领导不等于好战略 16. 战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现 17. 要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足、高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式 18. 实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势 19. 好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法 20. 战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用 21. 战略是看得见的，具体体现为一个由集中决策体制 "施加" 的协调行动 22. 好战略采用的基础性的力量之源：杠杆作用近似目标链条系统设计焦点增长优势动态惯性熵 23. 战略的杠杆作用来自以下方面的协同作用：战略预测对形势中最关键的因素有深刻见解找准支点集中力量解决关键问题 24. 在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。25. 当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在阈值效应，即要解决某些问题，至少需要付出某种程度的努力阈值效应：只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微 26. 商业战略家常常倾向于在一个小市场上占据主导地位，而不愿在一个较大的市场上拥有同等数量的客户 27. 集中可用资源实现关键目标的力量所在 28. 所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的 29. 负责任的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题 30. 对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标 31. 近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该 "站稳脚跟，创造机遇"，而不是一味地高瞻远瞩 32. 单独改善每一个环节并不是明智的做法 33. 战略大师不是决策者，而是设计师 34. 设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙且紧密的协调。在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低 35. 紧密协调是有一定代价的。不必总是追求协调程度最高的方案。如果挑战程度较低，那么专业化水平和紧密度还是低一点比较好，这样可以适用于更加广泛的市场 36. 战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破 37. 焦点的两层含义：它指的是在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值应用于正确的目标上 38. 发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长 39. 优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势 40. 可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源必须掌握隔绝机制：比如专利权、声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济效应，以及源于实践的知识和技能 41. 拓展竞争优势，就不能仅仅盯着产品、买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。换句话说，就是 "强化你的优势"42. 推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分 43. 强化阻隔机制的方法就是为模仿者提供一个变动的目标 44. 一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到 10% 的东西，就有可能因此而获得优势 45. 商业领域，惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的形势。要改变一个企业基本的运营模式，即使不遗余力地实行变革方案，也需要很多年的时间才能做到 46. 成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效 47. 企业之所以存在惯性的三个原因：工作日程惯性文化惯性代理惯性 48. 当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。这种情况可能忽然之间就发生了，正如 1999 年之后电信行业的情况一样 49. 技术的变革往往会推动产业结构的变化 50. 一般来讲，如果你的产品是模仿他人的，那最好选择零散的买家。另外，如果你有更好的产品，像戴尔这样强大的买家也能促进产品的推广 51. 麦克拉肯提出的 "实现 50% 的增长率" 的目标是典型的坏战略，而很多公司都把没有任何实质意义的空洞言论当成战略：只是设定了一个目标，不是为了应对挑战而设计出了应对之道增长是成功战略的结果，试图实现增长的努力充其量只是神奇思维的运用而已 52. 在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想 53. 要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验 54. 一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整 55. 一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带。只有在这种前沿地带才能发现超越对手的机遇。不必回避它，你的确会感到无所适从，但这种不确定的状态也意味着机遇 56. 战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期 57. 异常现象代表着一种机遇，抓住这个机遇，你或许能够学到非常宝贵的东西。在科学中，异常现象是前沿，需要采取行动去探索 58. 有 "战略眼光" 就是比别人更加 "不短视"。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加 "不短视" 并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里 59. 列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个立即可以付诸行动的事情 "的清单，而不是" 用来担忧的事情 "的清单，更能让我们把担心化为执行力 60. 标准的决策分析方法：先列出备用选项，计算出各个选项的成本或价值，然后选择最佳的方案 61. 无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的 62. 人们的选择也是有成本 63. 判断失误和行为失误共同造成的 5 个方面：过度设计：设计者不清楚自己建造的系统的失灵模式和失灵后果，这超出了他们的理解能力或分析能力顺境谬论：人们总是认为前一段时间没有地震和暴风雨就意味着以后也不会有什么风险偏好风险的激励：如果你在形势好时获得巨额利润而其他人却在形势差时蒙受损失，那你就是在追逐风险从众心理内在视角：人往往会忽视相关的数据，总是会说" 这次的情况会不同 "

战略这个词，被太多人误解了。

每日一书：《好战略 坏战略》。本书重新将战略回归本质，分析了构成一个好战略的 3 个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕 3 要素从 9 个方面阐述了好战略的思路。“战略” 的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为 “核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。分析漏掉了两个重要的、天然的优势之源：1. 能够协调策略与行动的连贯性战略。好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。2. 通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此。真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用的大话空话。任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。但是，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程。战略核心包含三个要素：1. 调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单了。2. 指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。3. 连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。竞争优势与财富之间的联系是动态的。也就是说，当竞争优势加强时，或者当市场对竞争优势背后的资源的需求增加时，财富才能增加。尤其需要指出的是，要提高价值，至少需要在以下 4 项举措中的一项有所推进：●深化竞争优势●拓展竞争优势●推动优势产品或服务的市场需求●强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿在商业领域，惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的情形。要改变一个企业基本的运营模式，即使不遗余力地实行变革方案，也需要很多年的时间才能做到。企业之所以存在惯性，无外乎以下三个原因：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。这种学习的过程 —— 根据异常现象提出假设，然后以试验加以检验，再提出新的假设并反复试验 —— 就是科学归纳法，这对任何成功的企业而言都是至关重要的组成部分。核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。战略核心构成了一个战略的基本骨架。要使战略产生实际效果，就必须在分析形势的基础上指明一个方向。没有形势分析，就无法判断自己选择的指导方针是否符合实际情况，更不用提判断别人提出的指导方针了。战略还必须将这种整体性的指导方针落实到连贯协调的行动中。行动方案要有所侧重，有一些关键的着力点。

好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。好战略也不是矩阵、图表、三角模型等 “战略管理” 工具能够创造出来的。相反，一位有才能的领导者能确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的 “着力点”，然后集中资源与行动将其解决。战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了 “再花点钱、再努把力” 之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。战略核心包含以下三个要素。1. 调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。2. 指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。3. 连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。和一个杠杆的机械效益能够将力量放大数倍一样，战略优势也能将资源利用效率或者行动效率放大数倍。好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。我把这种力量之源称为 “杠杆作用”。战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。

如果你是老板或者投资人，建议读一读这本书，你肯定会有收获的。

数字化时代，有人在搞直播卖货，有人在做 5G 服务；前沿科技领域，有人入局投资区块链，有人忙着体验人工智能；数字货币的发行，让我们看到这个世界正在发生巨大变革。出门一部手机就可以搞定所有，甚至不用手机靠刷脸也可以完成。未来 10 年，哪些公司会更有竞争力？战略成为了拉开它们差距的关键要素。今天跟大家分享的是《好战略，坏战略》，这本书告诉我们战略决定一家企业的生死存亡，也是改变企业命运的关键因素。英伟达做对了什么？乔布斯如何让苹果起死回生，沃尔玛怎样集中统一管理，战略不是一句空话，而是能够落地并且让企业发生巨变的助推剂。好战略 = 清晰的目标 + 可以集中资源优化的点。1，选择不做什么更重要要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说 “不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。在如今快速发展的社会，机会很多，诱惑更多，很多时候各种选择都会摆在我们面前，无时无刻不在做选择。选择能力是一个人智慧的体现，选择能力让我们看到了战略的重要性。专一，专注，专业。选择不做什么就是避开坏的战略。作者在书中总结了坏战略的四个特征：1）空话；2）没能准备识别挑战；3）错把目标当战略；4）糟糕的战略目标。在挑战面前是惦着脚够一够呢，还是直接选择放弃？在目标面前是严格计划，还是杂乱无章、不分主次的？选择不做什么是一种坚定，选择不做什么是一种战略。2，什么是好的战略？好的战略是由清晰的目标和可以集中优化的点组成的。书中分享了好战略的三个核心要素调查分析、指导方针和连贯性活动。调查分析就是通过对形势的掌握，确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，把看似十分复杂的局面变得简单明了。指导方针，是为了处理上一步调查分析确定的障碍而制定的整体性策略。指导方针的功能就像高速公路上的护栏一样，它引导人们朝着某些方向采取行动，但不会明确界定行动内容。连贯性活动是为了落实指导方针而采取的一系列的措施，各种活动之间具有协调性。各种行动相互配合产生的效果，远远超出单个行动简单的叠加。好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。3，识别机遇一个懂得制定好战略的人，核心特质之一就是拥有一定的敏感度，能够很好的识别出机遇。在时代的风口上，如果有一次能够赶上大机遇，那这样的发展速度基本上远远甩开同龄人，成为那个特立独行的自己。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。分析形势是识别机遇的第一步，搞清楚当前的状态，学会简化问题，突出重点，然后看看自己可以整合哪些资源，对问题提出优化和解决方案。每一个创业机会都藏在这个问题的解决方案中。4，抓好指导方针一个好的方针不仅能够让我们调动优势，以己之长攻人之短；而且还可以巧用杠杆，找到一个支点，把资源利用效率或者行动效率放大。在指导方针里，我们要学会使用领头羊策略，多看看行业前列的公司在布局什么，他们采取了什么战略。如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的战略逻辑，无论这种逻辑是隐性的还是显性的。战略的核心是聚焦，在抓好指导方针的同时，集聚利用更多的资源。5，保证有效的增长书中提到，健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。6，谨防惯性和从众心理有 “战略眼光” 就是比别人更加 “不短视”。我们必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加 “不短视” 并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。比如最近的视频号，其实也是一个很不错的机会。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有 “战略眼光” 都意味着要比一个轻率的自己更加 “不短视”。从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都这么说。在众人六神无主时，你应该头脑清醒而不是人云亦云。好战略带给我们清晰的目标，好战略帮我们聚集更多的优质资源，好战略让我们能够轻而易举将两者结合起来。战略能力，是企业家的必修课；好战略，是每个企业的刚需品。战略能力，帮你打造核心竞争力；好战略，带你持续提升护城河。

我们应该清楚什么是战略，什么是好战略，什么是坏战略？战略绝对不等于目标，方向，具体的行动。他是让你找到当下的关键问题，并且确定一个行动方案，去解决问题，最后用连贯性的活动，集中力量去处理这些问题。坏战略是因为懒惰不敢取舍产生的，也是因为随意套用模板产生的。好战略让你换一个角度去认识优势和劣势，然后认清楚自己的优势在哪，具体应该怎么做。它也可以帮助你去协调策略与行动的连贯性，用连贯性来创造新的优势。好战略的三个核心要素：1 调查分析。2 指导方针。3 连贯性活动。好战略的力量之源：1 发挥杠杠作用。2 制定近似目标。3 强化环环相扣的系统。我们知道这些概念后，头脑要有清晰的概念，不能有概念理解的错误，思路也不能错，逻辑运算都不能错，这样思考后才会制定正确的行动。我的好战略方案：我们应该再做人和做事之前，想一下有什么问题，按照以上规则制定好战略。我们要会借力，善用杠杠，专注实现目标。我要简单化，清晰性的制定近似目标来完成。我要调整自己的好战略系统来解决问题。大家多制定几个好战略，有的选择，关键时刻会让你成功。

懂得那么多关于 "战略" 的种种，不一定能制定一个 "好战略"。
鲁梅尔特的这本《好战略 坏战略》一次性为我们厘清了战略的好与坏，剔除了许多关于战略的假象。
这一次，至少让我们明白：
"有所不为"，方能 "有所为"。
"敢以少少许胜人多多许"。
"少即是多"。
扬长避短 + 一以贯之 + 持之以恒，这就是个好战略！
正如弗里德里克。泰勒给卡耐基的、价值一万美元的建议：
列出你最想做的十件事，然后，从第一件事做起！

战略这个词，有点被泛化，好像什么都能被称为战略。商业演讲被称为营销战略，数据处理叫 IT 战略，企业兼并叫增长战略，哪怕有公司积压了东西，降价处理，也会说这是低价战略。还有人把战略当成是打鸡血、喊口号，动不动就来一个洗脑式早会，让员工集体大喊：我们的战略是在什么什么行业做到全球第一。如果说一个词的意思已经广泛到无所不包的地步，那这个词也就没什么意义了。那什么才是真正的战略，好战略应该有什么特征呢？战略家是怎么思考的？这些问题，就是《好战略，坏战略》这本书要讲的内容。

写如何制定战略的书汗牛充栋，但是教人如何判断一个战略好坏的书却乏善可陈。这本书交给我们另一个视角看待战略和业务。    做战略往往偏爱那些 “概念性的工具”，但又可能陷入另一个误区就是千篇一律失去灵魂。这本书从理念上指出了战略一些通常表现出的误区。在一直向前奔跑的思维的检验，不妨试试从终极往回看，我们可能会犯了哪些错误。

战略的书本来就是极少的，作为基础书籍值得花点时间。感受一下看不懂和好有道理之间的纠结。😂

要想使 “战略规划” 不沦为 “暂略鬼话”，我们就必须做的以下几点：一是自上而下，关注整体框架的问题，而不是一个点，一条线上个别问题的改进；二是从问题出发，而不是拍脑袋想当然认为应该怎么样，继而去做一系列作为的调整；三是制定战略首先是明确聚焦的目标，客观分析目前存在的差距，找出需要匹配的资源，找到切入点落实到行动上并及时调整。坏的战略通常表现为不切合实际、无法落地或相关性弱。

如果读懂，受益匪浅；如果用出，终身受益

在书店看到这本书的推荐序里，李叫兽说自己向不同人推荐不同的书单，总会搭配一本必备书《好战略，坏战略》时，就已经被圈粉了。

战略意味着专注，专注意味着舍弃，舍弃意味着极其清晰的价值观排序。因为舍弃的一定都是普通人都觉得好的东西，对一个公司，可能是到手的利润、轻易就能赚到的钱、轻松就能做到的事情，对一个个体，可能是别人羡慕的工作、收入、所有的社会光环。但是，也正是这些，障碍了你成为超越普通人的机会。只有价值观排序极其清晰，才能舍弃它们。Intel 曾经砍掉内存业务，专注做处理器芯片，创造几十年的辉煌。但是回头看，安迪格鲁夫说，为什么我们拖了这么久才砍掉那个业务，因为之前我们还亏的起。人都是抗拒改变的，但是战略思考者要求自己必须改变，以及推动他人改变。海湾战争中的沙漠风暴行动，美军让伊拉克的坦克雄师还没发挥作用就全部熄火，因为他们执行了一个简洁清晰的侧翼包抄策略。这个战略简单到在一个 10 美元的公开发行的美军作战手册上都能学到。但是想要执行这个策略，需要压制那些立功心切的正面战场海军陆战队士兵，让他们坐着运兵船摇晃几天但根本不登陆；需要压制沙特王储想亲自领兵出击一展雄风的要求，让多国部队完全服从美军总体指挥。站在好战略对立面的，不是不敢上战场的逃兵，相反，是那些争相想立功的将士。有时候，做很容易，守住不做才是难的。而真正的战略思考，就是对抗人类所有的思维惰性、假装思考、敷衍思考的惯性。那些正是坏战略的罪魁祸首，哪怕是由名头最高权力最大的领导者做出，也不改变这一点。作者采访很多企业高管，让他们分析行业领导者成功的原因，他们都讲到，因为他们抓住了一个大机遇。接下来问他们目前阶段专注的工作是什么。他们说出来的，却都是冲击一个销售目标、改进一个流程等等事务性的，可替代的，而不是需要深度思考的指向下一个机会之窗的事情。人们总是用行动的勤奋，来掩盖思考的懒惰。带上 CEO 的名号，也不能改变这一点。相反，能忍住不做，不用忙碌行动证明自己没有偷懒，有时候才是最难的。乔布斯重回苹果，精简业务收缩战线后，有一段时间的战略空白期。作者当时和乔布斯聊过，说你做的这些精简非常好，可以让苹果活下来。但是接下来你打算怎么做？乔布斯说，我在等待下一个大机会。几年后，苹果推出了 iPod，开始成为我们今天知道的苹果。企业卓越的道路，对个人的成长往往也是非常贴合的方法。毕竟，企业都是人做的，企业中真正重要的事情，都是人在思考、决定、创造出来的。

《好战略，坏战略》这本书给了我很大的启发。作者深入浅出地阐述了制定好战略的关键要素，这对于企业的发展至关重要。首先，好的战略需要基于对企业现有资源和所面临挑战的全面分析。只有正确认识自身优劣势，洞悉外部市场环境，才能制定出切实可行的战略规划。其次，战略制定要善于抓住重点，聚焦企业的核心问题。通过合理调配资源，集中力量攻克难关，才能为企业赢得竞争优势。此外，战略还需要明确目标取舍。企业资源有限，不可能面面俱到。要实现可持续发展，就必须有所侧重，有所放弃。对各项目标进行优先级排序，才能最大化成功概率。总的来说，这本书让我认识到战略制定的复杂性和重要性。既要立足当下，又要放眼长远；既要审时度势，又要果敢决策。唯有如此，才能引领企业乘风破浪，向着美好愿景不断前行。

企业的一切活动都围绕着战略执行，好战略最重要是找到自家企业的「核心优势」，并围绕优势制定企业活动。

这本书讲述了什么战略是坏战略，为什么坏战略普遍存在；还详细讲述了什么是好战略，如何制定一个好战略。

总体而言质量不错，但是阅读难度比较高 1 可能是翻译的问题，经常不说口语 2 是案例很多涉及国外的电子 / 科技产业，理解门槛较高但是总体而言提供了战略分析三要素、拱形图等一些新的思路，这本书也值了