这两本书的作者理查德・鲁梅尔特，是著名的战略管理思想家，被《经济学人》评为 “当今 25 位具有世界影响力的管理思想家” 之一，被麦肯锡公司称为 “战略中的战略家”。他在《好战略，坏战略》中重点解释了好战略和坏战略的区别；而在这本续集中，他进一步深化了对战略管理的思考。

耦合（也就是把不同的东西拼起来）是一种创造优势的重要方法，解耦（也就是把拼在一起的东西拆开）也能更好地适应变化。在不同的情况下，整合或分解都可能带来回报，关键是要找到适合自己的定位，并与竞争对手区分开来。清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。

有启发 10 句话 1. 性格即命运 2. 如果你不知道自己正去往何方，那么做什么也就无关紧要了 3. 学会诊断问题是制定战略的起点 4. 制定战略应是一个持续的过程 5. 制定战略的关键是玩你能赢的游戏 6. 战略制定就是在行使权力 7. 在商业竞争中，不具备某种优势，就不能指望盈利 8. 拥有成功历史和大量资产的公司很容易陷入残酷的价格战，而价格战永远不会有好结果 9. 要成为技术问题的战略家，必须了解技术是如何进步的 10. 不要混淆当前的财务结果和战略重点整理 1.NASA 曾估计，去火星一趟要花费 2000 亿美元；而据马斯克估计，90 亿美元就够了。实现这种优势的关键在于贯穿始终的三个原则：设计简单、可重复利用以及低成本的造价。如果把这项任务交由国会或政府部门规划，成本将激增，因为项目会涉及数百种不同的议程和多方利益 2. 要成为一名战略家，你得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量 3. 赫拉克利特：性格即命运 4. 战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式 5. 规划过程不能生成战略，只能生成规划 6. 如果你不知道自己正去往何方，那么做什么也就无关紧要了 7. 学会诊断问题是制定战略的起点 8. 战略上的挑战有三种基本形式：选择的挑战、工程设计的挑战和棘手的挑战 9. 事实上，仅仅通过分析或采用预设的框架，是无法 “解决” 棘手的挑战的 10. 一个连贯的战略，是通过诊断挑战的结构和框架、重构、缩减关注范围、参考类比和洞察而产生的。最终战略的生成，是一种设计，而非一种选择。战略制定是一种体现目的的创造活动 11. 现代工程学院和商学院教学中面临的问题是，如果你所学的都是一些逻辑推理，那你就无法了解各种各样的实际的设计 12. 德斯蒙德・图图：要吃掉一头大象，只有一个方法：一口一口地吃 13. 制定战略应是一个持续的过程 14. 制定战略的关键是玩你能赢的游戏 15. 战略制定就是在行使权力 16. 一致性意味着行动和政策不相互矛盾。在最好的情况下，一致性来自为获取额外的力量而采取的协同行动 17. 最有力的诊断工具是重新构建特定的情境 18. 在使用任何一种工具时，都要先做出假设，并将注意力集中到少数几个因素上，有时甚至集中到一个因素上。工具的威力正是来源于此。在特定情况下，赋予该工具力量的假设可能成立，也可能不成立 19. 当你试着对某种复杂态势做出诊断时，一个 “锋利” 的工具有可能助你一臂之力，也有可能使你误入歧途，对症结做出错误判断。这些工具真可谓双刃剑，要小心使用 20. 战略规划的质量受到系统中人的诚实和正直程度的制约 21. 一个缺乏信任机制的系统无法利用系统中所有的知识和能力，并将做出短视选择 22. 企业大多不太重视那些涉及如何评估长期项目的财务回报的理论。企业不是轻视 “资金成本”，而是追求快速收回投资，或在短期内获得极高的折现率 23. 所谓头脑清醒，就是要理解你使用的类比或框架 24. 颠覆的真正挑战不是你看不到它的到来，而是应对它需要付出的成本似乎比它本身的价值还要高你的组织缺乏必要的技术能力、财务实力或组织能力来应对它破坏了你赖以生存的整个生态系统 25. 在商业竞争中，不具备某种优势，就不能指望盈利 26. 基本方面寻找优势，我们都要在你和竞争对手之间寻找重要的不对称，一个可以转化为优势的不对称信息：知道别人不知道的东西专有技术：拥有别人没有的技能或专利地利：拥有声誉、品牌或现有的市场体系（如分销、供应链），其他人无法轻易模仿或将我们挤走效率：无论是基于规模、技术、经验，还是其他人难以达到的其他因素所获得的效率系統的管理能力：无论是弥合复杂性，还是移动速度和精度，都是其他人所不具备的 27. 不要进行伯川德竞争：当市场能对降价做出迅速而果断的反应时，就会出现 “伯川德竞争” 的局面。这意味着，所有竞争方都有充足的产能，价格很容易传达给买家。此外，产品是标准化的，因此质量差异很小。在伯川德竞争中，价格会被一路压低到现金成本 28. 拥有成功历史和大量资产的公司很容易陷入残酷的价格战，而价格战永远不会有好结果 29. 在现实世界中，大多数成功的战略都是建立：提供比竞争对手更好的质量或性能别人认为的更好的产品专注于一个你的技能与买家的需求和品位相匹配的细分市场指望客户不关注、不在意价格因素 30. 我们试图基于经济理论来给消费者的行为建模，但这并没有奏效。通常情况下，大多数抵押贷款借款人就像睡着了一样，每四年才会醒来一次，看看利率。如果他们一直醒着，这门生意的利润就会少得多 31. 优势的一个最令人意想不到的来源，是活动的紧密耦合，尤其是一种新的创造性耦合。当面对一个强大的竞争对手时，应对措施的关键，往往是要想办法在主要市场上以一种新的更好的方式吸引不同类型的客户。这个新市场通常是通过将现有技术与其他技术相结合而进入的，而这些技术又是强劲的竞争对手难以立即模仿的 32. 为了创造优势，我们必须把尚未结合起来的技能和想法结合起来，这通常意味着将具有不同知识基础或经验基础的活动结合起来 33. 要成为技术问题的战略家，必须了解技术是如何进步的 34. 战略规划师需要知道所考虑的长波的性质。随着时间的推移，一些技术进步很大，而另一些似乎达到自然极限 35. 战略规划师还必须从投资组合的角度出发，对各种可能性下注，其中一些可能会相互冲突或相互竞争。这种观点往往是大公司、政府和受资助的研究实验室的专利 36. 新技术的早期采用者往往是 “有影响力的人” 37. 谷歌、脸书和推特之所以面临巨大挑战，主要是因为公众和政府对垄断心存戒备，另外也担心它们左右言论的权力 38. 你可能是第一个有新想法的人，但技术是一波一波往前推进的，在你脑海中点燃某个想法的火花也可能会在其他人的脑海中闪烁过。如果你真的是第一个，就要为你的想法建立强大的知识产权保护措施。但与此同时，要意识到其他人的想法也在发展和改进。在很多情况下，一个新产品或新想法能否成功取决于互补的资产 39. 面对大型组织，我们一开始都充满敬意。当大型组织取得成功的时候，那就意味着它解决了大规模治理的实质问题。随着规模的扩大，管理问题也随之增加。规模增加了协调大型专家团队的难度 40. 矩阵结构不仅降低了决策速度，还使得高管越来越脱离实际 41. 组织和文化都属于战略问题，当它们支持企业的基本竞争地位时，它们就是优势的来源；当它们阻碍效率、变化和创新时，它们就会成为战略问题 42. 目标是重要的管理工具，它们是由领导者和管理者创建的指导行动的工具。一个好的目标：可以解决模糊性，定义比最初的整体挑战更易解决的问题组织知道如何实现或者可以期望如何实现的代表一组清晰的选择、缩小的焦点、解决冲突，以及帮助确定应该做什么和不应该做什么并不总是每个人都同意的 43. 战略工作确定了要寻求的目的和目标。好的战略工作始于认识到挑战，并理解克服这些挑战会遇到哪些困难。好的战略工作产生政策、行动、目标和目的 44. 不要混淆当前的财务结果和战略 45. 更一般性的答案是战略规划的失败，以及实际上人们缺乏针对少数计划的实施所需要的勇气 46. 战略铸造前的准备工作，共有三步第一，必须及时了解本公司，包括它面临的竞争形势以及过去的计划和绩效第二，与每个战略制定的参与者或其他关键人物进行一次不少于 90 分钟的面谈第三，为每个参与者准备书面问题，且每个人需要私下向我提供书面形式的回答。在研讨会上，我会拿出部分回答跟大家讨论，但不会告诉大家回答者是谁 47. 战略铸造的关键工具延迟判断
已知的信念、观点和判断
书面问答
对历史的关注 48. 延迟判断有两层含义第一层：心理学家所认识到的，对好与坏、重要与不重要的延迟判断第二层：通过延迟判断来不断地积累事实和信息，而不是把它们搁置一旁不管不顾，这样有助于生成更多的信息