这两本书的作者理查德・鲁梅尔特，是著名的战略管理思想家，被《经济学人》评为 “当今 25 位具有世界影响力的管理思想家” 之一，被麦肯锡公司称为 “战略中的战略家”。他在《好战略，坏战略》中重点解释了好战略和坏战略的区别；而在这本续集中，他进一步深化了对战略管理的思考。

耦合（也就是把不同的东西拼起来）是一种创造优势的重要方法，解耦（也就是把拼在一起的东西拆开）也能更好地适应变化。在不同的情况下，整合或分解都可能带来回报，关键是要找到适合自己的定位，并与竞争对手区分开来。清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。

有启发 10 句话 1. 性格即命运 2. 如果你不知道自己正去往何方，那么做什么也就无关紧要了 3. 学会诊断问题是制定战略的起点 4. 制定战略应是一个持续的过程 5. 制定战略的关键是玩你能赢的游戏 6. 战略制定就是在行使权力 7. 在商业竞争中，不具备某种优势，就不能指望盈利 8. 拥有成功历史和大量资产的公司很容易陷入残酷的价格战，而价格战永远不会有好结果 9. 要成为技术问题的战略家，必须了解技术是如何进步的 10. 不要混淆当前的财务结果和战略重点整理 1.NASA 曾估计，去火星一趟要花费 2000 亿美元；而据马斯克估计，90 亿美元就够了。实现这种优势的关键在于贯穿始终的三个原则：设计简单、可重复利用以及低成本的造价。如果把这项任务交由国会或政府部门规划，成本将激增，因为项目会涉及数百种不同的议程和多方利益 2. 要成为一名战略家，你得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量 3. 赫拉克利特：性格即命运 4. 战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式 5. 规划过程不能生成战略，只能生成规划 6. 如果你不知道自己正去往何方，那么做什么也就无关紧要了 7. 学会诊断问题是制定战略的起点 8. 战略上的挑战有三种基本形式：选择的挑战、工程设计的挑战和棘手的挑战 9. 事实上，仅仅通过分析或采用预设的框架，是无法 “解决” 棘手的挑战的 10. 一个连贯的战略，是通过诊断挑战的结构和框架、重构、缩减关注范围、参考类比和洞察而产生的。最终战略的生成，是一种设计，而非一种选择。战略制定是一种体现目的的创造活动 11. 现代工程学院和商学院教学中面临的问题是，如果你所学的都是一些逻辑推理，那你就无法了解各种各样的实际的设计 12. 德斯蒙德・图图：要吃掉一头大象，只有一个方法：一口一口地吃 13. 制定战略应是一个持续的过程 14. 制定战略的关键是玩你能赢的游戏 15. 战略制定就是在行使权力 16. 一致性意味着行动和政策不相互矛盾。在最好的情况下，一致性来自为获取额外的力量而采取的协同行动 17. 最有力的诊断工具是重新构建特定的情境 18. 在使用任何一种工具时，都要先做出假设，并将注意力集中到少数几个因素上，有时甚至集中到一个因素上。工具的威力正是来源于此。在特定情况下，赋予该工具力量的假设可能成立，也可能不成立 19. 当你试着对某种复杂态势做出诊断时，一个 “锋利” 的工具有可能助你一臂之力，也有可能使你误入歧途，对症结做出错误判断。这些工具真可谓双刃剑，要小心使用 20. 战略规划的质量受到系统中人的诚实和正直程度的制约 21. 一个缺乏信任机制的系统无法利用系统中所有的知识和能力，并将做出短视选择 22. 企业大多不太重视那些涉及如何评估长期项目的财务回报的理论。企业不是轻视 “资金成本”，而是追求快速收回投资，或在短期内获得极高的折现率 23. 所谓头脑清醒，就是要理解你使用的类比或框架 24. 颠覆的真正挑战不是你看不到它的到来，而是应对它需要付出的成本似乎比它本身的价值还要高你的组织缺乏必要的技术能力、财务实力或组织能力来应对它破坏了你赖以生存的整个生态系统 25. 在商业竞争中，不具备某种优势，就不能指望盈利 26. 基本方面寻找优势，我们都要在你和竞争对手之间寻找重要的不对称，一个可以转化为优势的不对称信息：知道别人不知道的东西专有技术：拥有别人没有的技能或专利地利：拥有声誉、品牌或现有的市场体系（如分销、供应链），其他人无法轻易模仿或将我们挤走效率：无论是基于规模、技术、经验，还是其他人难以达到的其他因素所获得的效率系統的管理能力：无论是弥合复杂性，还是移动速度和精度，都是其他人所不具备的 27. 不要进行伯川德竞争：当市场能对降价做出迅速而果断的反应时，就会出现 “伯川德竞争” 的局面。这意味着，所有竞争方都有充足的产能，价格很容易传达给买家。此外，产品是标准化的，因此质量差异很小。在伯川德竞争中，价格会被一路压低到现金成本 28. 拥有成功历史和大量资产的公司很容易陷入残酷的价格战，而价格战永远不会有好结果 29. 在现实世界中，大多数成功的战略都是建立：提供比竞争对手更好的质量或性能别人认为的更好的产品专注于一个你的技能与买家的需求和品位相匹配的细分市场指望客户不关注、不在意价格因素 30. 我们试图基于经济理论来给消费者的行为建模，但这并没有奏效。通常情况下，大多数抵押贷款借款人就像睡着了一样，每四年才会醒来一次，看看利率。如果他们一直醒着，这门生意的利润就会少得多 31. 优势的一个最令人意想不到的来源，是活动的紧密耦合，尤其是一种新的创造性耦合。当面对一个强大的竞争对手时，应对措施的关键，往往是要想办法在主要市场上以一种新的更好的方式吸引不同类型的客户。这个新市场通常是通过将现有技术与其他技术相结合而进入的，而这些技术又是强劲的竞争对手难以立即模仿的 32. 为了创造优势，我们必须把尚未结合起来的技能和想法结合起来，这通常意味着将具有不同知识基础或经验基础的活动结合起来 33. 要成为技术问题的战略家，必须了解技术是如何进步的 34. 战略规划师需要知道所考虑的长波的性质。随着时间的推移，一些技术进步很大，而另一些似乎达到自然极限 35. 战略规划师还必须从投资组合的角度出发，对各种可能性下注，其中一些可能会相互冲突或相互竞争。这种观点往往是大公司、政府和受资助的研究实验室的专利 36. 新技术的早期采用者往往是 “有影响力的人” 37. 谷歌、脸书和推特之所以面临巨大挑战，主要是因为公众和政府对垄断心存戒备，另外也担心它们左右言论的权力 38. 你可能是第一个有新想法的人，但技术是一波一波往前推进的，在你脑海中点燃某个想法的火花也可能会在其他人的脑海中闪烁过。如果你真的是第一个，就要为你的想法建立强大的知识产权保护措施。但与此同时，要意识到其他人的想法也在发展和改进。在很多情况下，一个新产品或新想法能否成功取决于互补的资产 39. 面对大型组织，我们一开始都充满敬意。当大型组织取得成功的时候，那就意味着它解决了大规模治理的实质问题。随着规模的扩大，管理问题也随之增加。规模增加了协调大型专家团队的难度 40. 矩阵结构不仅降低了决策速度，还使得高管越来越脱离实际 41. 组织和文化都属于战略问题，当它们支持企业的基本竞争地位时，它们就是优势的来源；当它们阻碍效率、变化和创新时，它们就会成为战略问题 42. 目标是重要的管理工具，它们是由领导者和管理者创建的指导行动的工具。一个好的目标：可以解决模糊性，定义比最初的整体挑战更易解决的问题组织知道如何实现或者可以期望如何实现的代表一组清晰的选择、缩小的焦点、解决冲突，以及帮助确定应该做什么和不应该做什么并不总是每个人都同意的 43. 战略工作确定了要寻求的目的和目标。好的战略工作始于认识到挑战，并理解克服这些挑战会遇到哪些困难。好的战略工作产生政策、行动、目标和目的 44. 不要混淆当前的财务结果和战略 45. 更一般性的答案是战略规划的失败，以及实际上人们缺乏针对少数计划的实施所需要的勇气 46. 战略铸造前的准备工作，共有三步第一，必须及时了解本公司，包括它面临的竞争形势以及过去的计划和绩效第二，与每个战略制定的参与者或其他关键人物进行一次不少于 90 分钟的面谈第三，为每个参与者准备书面问题，且每个人需要私下向我提供书面形式的回答。在研讨会上，我会拿出部分回答跟大家讨论，但不会告诉大家回答者是谁 47. 战略铸造的关键工具延迟判断
已知的信念、观点和判断
书面问答
对历史的关注 48. 延迟判断有两层含义第一层：心理学家所认识到的，对好与坏、重要与不重要的延迟判断第二层：通过延迟判断来不断地积累事实和信息，而不是把它们搁置一旁不管不顾，这样有助于生成更多的信息

作者在《好战略，坏战略》中重点解释了好战略和坏战略的区别；而在这本续集中，他进一步深化了对战略管理的思考。要知道，在这个充满变化和不确定性的世界上，战略是我们应对挑战和抓住机遇的重要工具。但不幸的是，很多人对战略的理解是错误的，他们认为战略就是一些宏伟的口号或目标，而忽视了战略的本质。鲁梅尔特在这本《好战略，坏战略 2》中揭示了制定好战略的关键，那就是找到问题的 “症结”，并根据自己的优势和环境，制定出一套连贯的行动来解决问题。

作为《好战略，坏战略》的续篇，《好战略，坏战略 2》着眼于解决症结性难题（重点落在连贯性行动的部分）道理着简单，做起来难。难在对症结问题的发现，找不准一切白搭解决步骤没有什么故弄玄虚的地方，是简要、清楚的常识：1. 判断课题重要性，明确问题的主次 2. 判断课题困难与挑战 3. 专注、聚焦，每次解决一个问题（又是看着简单，做起来难的典型。在实际操作中，以一个统一的原则和行动标准，平衡一系列内外矛盾、不同利益相关者矛盾、不同目标矛盾、不同价值观矛盾等，太多的想法和见解相互冲突和对抗，都会造成最后妥协出一个平庸的战略）书中几处精彩的启发：1. 一个连贯性的战略，是通过诊断挑战的结构和框架、重构、缩减关注范围、参考类比和洞察，产生的。最终战略的生成，是一种设计而非选择。战略不是推理，而是设计，是洞察力和判断力的产物 2. 战略是一系列关于如何切实解决关键问题的深刻见解和选择，是旨在克服关键挑战的政策和行动的混合体（看了中外大量战略相关的书后，虽然对战略的定义仍然没有统一的结论，但是原理相同，都关注：关键阶段、关键挑战、关键解决方案或思路、关键资源配称、关键执行动作，无他）3. 制定战略意味着要求人们打破常规，如果没有新的战略，一些非常规的、全新的、与众不同的重要事情将永远不会发生，而这些事，都伴随着权利和资源的转移 4. 战略家尽量不要当政治家，折中的照顾到所有人的利益的艺术并非战略家的艺术 5. 善于简化和重构。要非常了解概念、类比、框架、模型，简化并得到假设（与关注执行细节不同，简化、重构和假设并不是简单的务虚，而是抽象到更高维的视野，用上帝视角看着大格局和发展脉络，先找准方向和症结，其实尤为不易）6. 战略变革的发生，必须从上到下，由核心高管组成团队 7. 优秀的战略落地，应该拿出应对外部挑战、外部竞争的精力，来应对内部挑战、内部竞争 8. 战略目标只是结果，并不先于战略产生 9. 不要让指标掩盖了思想（这大概是全书，我最喜欢的观点）10. 流行的一种对抗观点是，管理与战略之争，认为执行比战略重要得多。重点在于，两者互不关联。明确的战略是方向，高质量的执行是过程和结果，抛开战略追求结果，本末倒置 11. 防止认知偏差：乐观偏差（高估收益低估成本）、确认偏差（对已经取得的成绩盲目自信不求发展）、内部视角（只关注自己）12. 战略铸造是找到症结性难题，指导企业行动的一个关键解决方案。书中用了详尽的企业案例，包含大量可参考的细节

很好的论述了，如果基于挑战（症结）出发，为公司制定战略。区分了什么是伪战略，什么是管理（战略执行）。这是最有价值的思想，给人以启发。

好战略，坏战略 1 用一周左右时间看完了，和作者的观点不谋而合，战略是解决症结性问题，战略能发挥杠杆作用。接着看完了好战略，坏战略 2，2 和 1 相比，属于对 1 的深入分析，进一步论述了很多 1 中的观点。身为同行，最让我动容的是，作者在书中列举很多看似失败的案例，为了说明自己的观点。为作者对自己观点的坚守和坦然点赞。

是我对战略有了全新的认识，从鲁老第一本书《好战略坏战略》以及今天抓住关键难点来进行理解，把以前所认为的战略目标，以及自上而下分解的任务目标有了区分，而且在这个基础上，突然产生了一个想法，那些任务目标没有完成的组织，是不是都没发现关键难点，又或者说为了实现目标，而刻意回避了那个关键难点。这让我有了想再读一下《思考快与慢》的想法。

战略是什么？是绩效目标？是财务指标？是使命？是愿景？是管理效率？作者给出了明确答案，都不是。在战略制定方面，遵循以终为始的方式，肯定不可行。那作者建议如何开始呢？战略应该从企业所面临的挑战以及症结性难题开始，这是战略的起点。换句话说，如果战略不是从挑战或症结性难题开始，那它就不具备行动指导性，只会变成一个个虚无的概念。那如何发现挑战与症结性问题呢？发挥洞察力，通过诊断得出，具体可以通过重构与类比两个工具。重构即指重新构建企业所面临的特定情景；类比是指针对当前挑战，在特定的时间、空间中，是否出现过企业当前所面临问题的类似情况？最后，战略落地的核心是明确优先事项（不超过三项，否则就失去优先的价值）。它们一定不是管理效率问题，也不是具体的三个财务指标，更不是企业的长期目标，而是三个具备指导行动能力的事情、项目等。

应对战略问题的最佳方式是直面挑战。有太多的人从目标和其他期望达到的最终状态入手。其实，我们应该从挑战入手，对挑战的构成以及它对我们工作的影响进行 “诊断”。一旦你这样做了，你的目的感和你考虑所要采取的行动就会随之改变。在 “诊断” 的过程中，找出症结所在。这是挑战中最关键的部分，也是你可以解决的部分。不要选择一个你还处理不了的挑战，而要集中力量解决症结性难题，积蓄动力，然后重新审视你的立场和应对这个挑战的可能性。

我们常犯的错误是把年度预算当成战略。