管理者手中的权力并非天赋或私有，而是一种基于信任的临时授权。这要求管理者摒弃主宰者心态，常怀谦卑，将对组织、社会与对团队、员工的责任视为核心。有效的管理如同精密的技艺，需要依靠刚性的制度来建立秩序、防范人性弱点，同时更需要依赖柔性的、有品德的人来赋予制度以灵魂和生命力。真正的管理，始于对权力边界的敬畏，行于对制度与人心的平衡，成于对具体之人的成就。1. 管理者不享有绝对权力，只拥有基于品德与能力的临时授权；管理的终极焦点不是权力，而是责任。别把自己当老板，要当负责人。权力是借来的，不是自己的。坐到那个位置，是因为有能力、有品德，被临时赋予了责任，所以更该谦卑、负责。就像老师上课用的粉笔。粉笔本身有权力在黑板上写字，但这个权力是学校和课堂赋予的，只能用来传授知识。老师不能把粉笔带回家在自家墙上乱画，更不能用它去砸学生。权力的来源和边界非常清楚。2. 管理是一门博雅技艺，其有效性既依赖于将个人随意性降至最低的制度，也依赖于具有职业道德的人。管理就像做手工，靠好规矩，也靠好人品。一套好规矩（制度）能让工作不混乱，但再好的规矩也得靠有责任心的人去遵守和维护，两者缺一不可。就像城市的交通系统。红绿灯、车道线、交规是制度，保证了基本的秩序。但再好的交规，如果司机们都缺少安全驾驶、礼让行人的职业操守和人品（比如酒驾、闯红灯），交通依然会瘫痪和危险。制度和人的品德是两条腿，缺一不可。3. 优秀的管理者必须向上看，视自己为组织的责任器官；管理自己的上司比管理下属更关键，要始终追问我应贡献什么。眼睛多向上看，多问我能干啥。一个合格的管理者，不能只盯着管下属，更要学会配合好领导，理解公司的大目标，然后不断问自己：我能为此贡献点什么？好比一个足球队的前锋。如果他只想着管理中场给他传球（向下看），表现就有限。但他更应该向上看，理解教练高位逼抢、快速反击的整体战术，然后问自己：我该怎么跑位拉开空档？丢球后我该如何第一时间反抢？这就是对整体战术的贡献，而不只是完成射门动作。4. 任何卓越的概念与制度，其生命力最终都来源于对具体而复杂的人的深刻理解与激发。别总想着高大上的概念，先把人整明白。制度、方法再好，最终都得落到具体的人身上。理解每个人的长处和想法，激发他们的善意和潜力，才是管理的根本。就像一位好厨师。他脑子里不是只有营养学、分子料理这些概念，他首先要了解今天来的客人：那位老人牙口不好，菜要软烂；那个小孩挑食，样子要可爱；那位顾客是四川人，可以多加一点辣。通过对人的深刻理解，他运用厨艺概念，才能做出一桌让大家满意的菜。管理的核心永远是具体的、活生生的人。总之，管理的本质，不是关于掌控权力的技术，而是关于界定责任、激发人善的实践。它要求管理者以谦卑之心，在制度的框架内，通过服务与贡献，让每个具体的人得以创造卓越。

每日一书：《管理的实践》。本书一方面探讨 “管理的本质”，管理者的角色、职责和挑战；另一方面也从人的角度审视管理者，探讨管理职位、执行管理工作的管理者。在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源” 始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。管理层是我们的基本机构中最鲜为人知的部分 —— 企业的器官 —— 首要职能：经济绩效 —— 管理的首要职能是管理企业 —— 管理是一项创造性的活动 —— 目标管理 —— 管理管理者 —— 企业是一个真正的整体 —— 管理者必须管理 ——“起作用的是能力而不是无能”—— 管理员工和工作 —— 管理的两种时间尺度 —— 管理的综合性。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。市场不是由 “上帝”、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许能感觉到那种需求。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有 8 个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏；不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。联邦分权制和职能分权制这两个原则其实是互补而非相互竞争的。几乎所有的企业都必须采用这两种原则。其中，联邦分权制的原则最有效，也最具生产力。但是这个原则在真正的小公司里却派不上用场，因为整个公司就是一个 “自主管理的产品事业”。联邦分权制原则也不适用于大企业中的内部管理组织，例如铁路事业的性质和流程就排除了联邦分权制原则的可行性。事实上，每个企业都有一个关键点，低于这一点，联邦分权制原则就不再适用，不可能组织起自主管理的产品事业。因此，联邦分权制原则虽然有其优势，却也有其限制。企业雇用的是员工整个人，而不是他的任何一部分，这说明了为何改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺也最丰富的资源。明天的管理者必须达成七项新任务：1．他必须实施目标管理。2．他必须为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备，在面临突发事件，或事情发展不如预期时，可以 “控制” 后续的行动。3．他必须有能力制定战略性决策。4．他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。此外，还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。5．他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。换句话说，他必须有能力让企业中的其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与，共同负责。6．过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。7．传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景，关注其他市场和其他国家的发展，了解全球的政经社会发展趋势，同时将世界趋势融入决策的考虑中。

本书终于看完了，要不是有共读小伙伴们支持，真的坚持不下来。干货很多，是我到现在看过最累的一本，没有之一。但是学的也是很多，以后还要来刷一遍。本书每个年龄段看，我相信有不一样的体会，因为里面有很多我没接触到的管理学，还有些看不懂，但我相信以后再读会比现在懂得多些，也会有不一样的体会。