最简单的战略其实就是：以己之长攻人之短。
很简单吧？
但是绝大多数人的本能都相反。
他们总是试图弥补缺陷。
所以说，战略其实是反常识的东西。
这书里所有的道理你都知道。但这本书的价值还是很大。
因为它告诉你，为什么我们还是会经常背叛这些道理。
最有用的道理，都是我们已经知道的。
抄书中的一个故事吧：
那是在 1890 年，匹兹堡举办了一场鸡尾酒会。权贵会聚，高朋满座，美国首富卡内基也在其中。他待在房间的一角抽着雪茄，别人给他引荐了弗雷德里克・泰勒，就是后来发明 “泰勒制” 的那个泰勒。
“年轻人，” 卡内基对泰勒说，斜视的双眼流露出怀疑，“如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西，我就给你一张 1 万美元的支票。”
在 1890 年，1 万美元可不是一笔小数目。旁边的人们停止了谈话，纷纷转身想听听泰勒究竟会说什么。
“卡内基先生，” 泰勒说道，“我会建议您列出 10 项要做的最重要的事情，然后，从第一项做起。”
据说一周以后，泰勒收到了一张 1 万美元的支票。

重点整理：1. 扬长避短的原则：你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要 2. 战略工作的本质并不是 "设定目标"，而是 "解决问题"，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动 3. 战略正确，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败则是必然的 4. 战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题 5. 领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略 6. 一个战略的核心三个要素：调查分析指导方针连贯性活动 7. 通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此 8. 大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益 9. 战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋 10. 坏战略的四个方面：空话不能直面挑战错把目标当战略糟糕的战略目标 11. 领导者的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略 12. 商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争 13. 战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标 14. 战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择 15. 魅力领导不等于好战略 16. 战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现 17. 要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足、高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式 18. 实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势 19. 好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法 20. 战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用 21. 战略是看得见的，具体体现为一个由集中决策体制 "施加" 的协调行动 22. 好战略采用的基础性的力量之源：杠杆作用近似目标链条系统设计焦点增长优势动态惯性熵 23. 战略的杠杆作用来自以下方面的协同作用：战略预测对形势中最关键的因素有深刻见解找准支点集中力量解决关键问题 24. 在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。25. 当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在阈值效应，即要解决某些问题，至少需要付出某种程度的努力阈值效应：只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微 26. 商业战略家常常倾向于在一个小市场上占据主导地位，而不愿在一个较大的市场上拥有同等数量的客户 27. 集中可用资源实现关键目标的力量所在 28. 所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的 29. 负责任的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题 30. 对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标 31. 近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该 "站稳脚跟，创造机遇"，而不是一味地高瞻远瞩 32. 单独改善每一个环节并不是明智的做法 33. 战略大师不是决策者，而是设计师 34. 设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙且紧密的协调。在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低 35. 紧密协调是有一定代价的。不必总是追求协调程度最高的方案。如果挑战程度较低，那么专业化水平和紧密度还是低一点比较好，这样可以适用于更加广泛的市场 36. 战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破 37. 焦点的两层含义：它指的是在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值应用于正确的目标上 38. 发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长 39. 优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势 40. 可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源必须掌握隔绝机制：比如专利权、声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济效应，以及源于实践的知识和技能 41. 拓展竞争优势，就不能仅仅盯着产品、买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。换句话说，就是 "强化你的优势"42. 推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分 43. 强化阻隔机制的方法就是为模仿者提供一个变动的目标 44. 一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到 10% 的东西，就有可能因此而获得优势 45. 商业领域，惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的形势。要改变一个企业基本的运营模式，即使不遗余力地实行变革方案，也需要很多年的时间才能做到 46. 成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效 47. 企业之所以存在惯性的三个原因：工作日程惯性文化惯性代理惯性 48. 当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。这种情况可能忽然之间就发生了，正如 1999 年之后电信行业的情况一样 49. 技术的变革往往会推动产业结构的变化 50. 一般来讲，如果你的产品是模仿他人的，那最好选择零散的买家。另外，如果你有更好的产品，像戴尔这样强大的买家也能促进产品的推广 51. 麦克拉肯提出的 "实现 50% 的增长率" 的目标是典型的坏战略，而很多公司都把没有任何实质意义的空洞言论当成战略：只是设定了一个目标，不是为了应对挑战而设计出了应对之道增长是成功战略的结果，试图实现增长的努力充其量只是神奇思维的运用而已 52. 在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想 53. 要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验 54. 一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整 55. 一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带。只有在这种前沿地带才能发现超越对手的机遇。不必回避它，你的确会感到无所适从，但这种不确定的状态也意味着机遇 56. 战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期 57. 异常现象代表着一种机遇，抓住这个机遇，你或许能够学到非常宝贵的东西。在科学中，异常现象是前沿，需要采取行动去探索 58. 有 "战略眼光" 就是比别人更加 "不短视"。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加 "不短视" 并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里 59. 列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个立即可以付诸行动的事情 "的清单，而不是" 用来担忧的事情 "的清单，更能让我们把担心化为执行力 60. 标准的决策分析方法：先列出备用选项，计算出各个选项的成本或价值，然后选择最佳的方案 61. 无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的 62. 人们的选择也是有成本 63. 判断失误和行为失误共同造成的 5 个方面：过度设计：设计者不清楚自己建造的系统的失灵模式和失灵后果，这超出了他们的理解能力或分析能力顺境谬论：人们总是认为前一段时间没有地震和暴风雨就意味着以后也不会有什么风险偏好风险的激励：如果你在形势好时获得巨额利润而其他人却在形势差时蒙受损失，那你就是在追逐风险从众心理内在视角：人往往会忽视相关的数据，总是会说" 这次的情况会不同 "

一直以来，我们认为要想取得成功，最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标，并且为此全力以赴，就能实现目标。因此很多人在制定年度战略时，会喊出 “今年我们要增长 20%”，然后驱动所有员工一起努力实现这个目标。如果实现不了，就是员工不够努力，或者能力不强。其实，战略工作的本质并不是 “设定目标”，而是 “解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。“扬长避短” 原则：你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。比如当 “扬长避短” 遇到难题或者面对竞争对手时，大部分人最习惯做的就是：想办法努力应对、跟进并弥补差距。其实，真正应该做的是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。当人们陷入困境时，我都会建议他们重新问问自己：“我到底应该怎么做，才能让自己的优势变得更重要，让劣势变得更不重要？” 通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源加以解决。柳传志先生很早就提出了 “建班子、定战略、带队伍” 的管理三要素，清晰地指出了战略的重要性。鲁梅尔特提醒企业管理者，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略，并且给出如何制定好战略的良策。谈论 “战略” 一词的时候，你不能仅仅把决策者的薪资水平作为参考依据。“战略” 的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。当然，领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略。好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能被称为战略。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。标准的现代 “战略” 拓宽了其内涵，囊括了潜在长处，即今天所说的 “优势”。有些优势属于捷足先登者，包括规模经济、范畴经济、网络效应、商誉、专利、品牌等数百种优势。所有这些优势都是符合逻辑的，而且都很重要。然而，这些分析漏掉了两个重要的、天然的优势之源。1. 能够协调策略与行动的连贯性战略。好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。2. 通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此。好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。如何创造或发现具有决定意义的力量对比。如何才能看到别人的缺陷或疏忽，进而发现关键目标并创造优势呢？这并不容易弄清楚，只有摆脱惯性思维才能有所体悟。真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。我们所说的很多战略其实算不上真正的战略，根本原因就是混淆了战略与战略目标。坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。指导方针之所以具有 “指导” 意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。好战略采用的基础性的力量之源，包括杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、焦点、增长、优势、动态、惯性以及熵。战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。阈值效应指的是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该 “站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说 “经理是决策者” 的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。资源和行动集中并协调起来，共同创造竞争优势。优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。变革大潮的早期形成阶段就看出来，并积极应对，趋利避害。要做好这件事情，主要的挑战不在于预测未来，而在于理解过去和现在。在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。这种建议经常会被提出来，也经常得到采纳。然而，这种建议忽略了可能最有用的一个思想方式转变，那就是思考你自己的思想。归根结底，好战略是一个关于可行性的假设。这种假设不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。一个人只要掌握了这种技巧，比所谓的战略理念、工具、模型或分析框架都有效得多。这是对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力。（思考自己的思想）