每日一书：《奈飞文化手册》。本书是奈飞前 CHO 所写的八条奈飞文化准则。奈飞文化的核心是自由与责任。自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。文化准则一、我们只招成年人。文化准则二、要让每个人都理解公司业务。如何做到让每位员工都理解公司业务？1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。文化准则三、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。如何做到绝对坦诚？1．人前人后要做到言行一致。2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。（公开批评与我们的文化相违背）3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。（有点难）4．公司要有一套透明的反馈系统。文化准则四、只有事实才能捍卫观点。如何用事实捍卫观点？1．鼓励以事实为依据的公开辩论。2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。文化准则五、现在就开始组建你未来需要的团队。如何组建你未来需要的团队？1．面向未来去思考你需要什么样的团队。2．站在 6 个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。3．让每个人都理解团队需要持续 “进化”。4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。文化准则六、员工与岗位的关系是高度匹配的。如何雇用高度匹配的员工？1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。2．招聘优秀人才不是招聘 “一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。文化准则七、按照员工带来的价值付薪。如何确定员工的薪酬？1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。文化准则八、离开时要好好说再见。如何与离开的人好好说再见？1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。文化即战略，创造属于你自己的管理新算法。

从《纸牌屋》开始知道奈飞，到近年来成为最炙手可热的流媒体平台，在其发展过程中演化出的独特文化在市场作为最强大的武器攻坚掠地，同时由作为最平稳的载具使企业高速发展。这其中虽有它的独特性，但对于企业文化的理解以及对哪怕不在这一行业中的我们都有深刻的现实意义：我们或许羡慕奈飞完全自由的工作与休假时间，业内最高的薪资水平，透明与高参与度的沟通管理，以及同卓越的人共同工作的理想环境。但在奈飞自由与责任的核心文化下，关键点却在只招聘完全成熟的成年人，这不得不让我们在更多方面去思考自己。"文化就是有关你如何工作的战略" 正如其人力副总裁所提出的文化理解，我们或许可以从《奈飞文化手册》这里找到一些工作上的方法来反推这一文化下我们是否 “成熟”。

有没有一种公司，业务规模很大，企业员工众多，但是你觉得它不是一头大象，反而像一头灵鹿，一举一动非常轻巧，让你感觉怎么也学不会，追不上？

一、奈飞基本情况：1、2019 年员工规模 8600 人 2、2019 年营收 201.56 亿美元 二、奈飞文化谈到企业文化，奈飞的出现带给我们非常多全新的思考角度。奈飞前首席人才官帕蒂・麦考德认为现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。奈飞的所有机制逻辑也都建立在这个设定之下展开（奈飞称之为成年人）。我将其脉络梳理如下：1、人才特质：能够自我管理。管理者最重要的工作是专注建立伟大的团队。♦取消不必要的制度（如休假制度、差旅制度、报销制度），认为员工会对自己的行为负责。结果员工并未因此放纵自己。♦传统的基于目标设定、激励、绩效考评的逻辑容易僵化，限制员工发展，外部环境变化加快进一步加剧了管理者设定合理目标的难度。因而废除年度目标的设定，只保留季度目标管理。♦员工应该管理自己的职业发展，公司尽管有晋升机会，但不会为员工专门设计发展通道。建议员工经常去其他公司面试。2、人才特质：保持透明、坦诚交流、大方认错♦高管以身作则，大方认错，开诚布公地与当事人反馈批评意见♦开始、停止、继续练习；年度反馈日；内部反馈系统改匿名为实名制♦公司主动向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标♦月度讨论会 “客户科学会议”— 参照数学家、工程师的思考方式公开辩论不同意见（以事实为依据）3、人才特质：持续自我挑战，一旦觉得没有挑战，就会主动离开（比如作者的离职）；做有挑战的工作是他们选择工作的核心要素♦在内部创建猎头部门获取顶尖的招聘能力。♦提供市场最高水平的薪酬（并不基于历史薪酬水平），但在确定意向之前不谈具体数字，希望剔除只对金钱感兴趣的人♦根据人才对公司未来业务产生的价值来付薪，因为即便是市场需求，反映的都是现在，而招聘是关于未来。♦面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议，目标是让每个参加面试的人离开时都希望得到这份工作，即便我们不喜欢他们♦招聘团队和用人经理可以直接决定薪酬、头衔以及其他工作细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作邀请。♦福利不是奈飞吸引人才的措施♦没有奖金制度♦由员工自己决定期权与工资的比例，没有让期权成为金手铐，不做归属期要求，期权按月发放，可在十年内行权。♦把薪酬系统从反馈流程中分离出来。薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关。♦告别密薪制，针对薪酬和背后的理念展开公开对话♦年度绩效评估太僵化、耗时、成本不菲，却无法有效给予反馈和辅导。更频繁的一对一会谈更有效率。♦如果绩效提升计划只是用于证明员工能力不行就应该废除。不要让员工感觉自己是失败者。他们只是不匹配公司的需求而已。让员工迅速离开去选择新岗位比提升绩效的效果好得多。♦人才保留不是团队建设的目标♦主动让不够胜任的人员离开，但会公开的告诉 “被解雇” 员工会为其做哪种推荐，让他们决定是否需要推荐机会。（作者感受到管理者已经可以很自如地进行团队管理，自己的使命完成，所以主动选择离开。）三、奈飞的经验对我们有何启发？奈飞的很多做法看起来非常特立独行，但其背后的逻辑是成立的。正如书中所说「文化就是有关你如何工作的一种战略」，从结果来看不失为一种成效不错的尝试，也让我们看到了具备成年人特质的人才喜欢的工作方式是什么样子。或许由于文化等因素，国内情况有所不同，但正如奈飞文化的形成一样，是在一步步小的尝试和突破中生长出来的，一些习以为常的做法多问几个为什么或许就能得到不一样的结果。

Netflix，翻译为奈飞、网飞，是一家互联网流媒体公司，以《纸牌屋》、《女子监狱》等一系列自制热门网剧为全世界熟知。Netflix 奠定了很多今天我们习以为常的视频网站使用习惯，包括视频会员包月制度，网络自制剧文化等，可以说是流媒体行业的开山鼻祖之一。截止 2020 年底，Netflix 的市值超过 2300 亿美元，和百年巨头迪士尼集团一争高下。《奈飞文化手册》中展现了 Netflix 对人才的许多观点，其中在人力资源管理上有一个特别棒的地方，也是他们的管理原则。第一个原则就是只招成熟的人。对 Netflix 来说，心智成熟的人最重要的特征之一就是责任心。成熟的人会自己管理自己，能为自己负责，为工作负责，为团队为公司负责。他们清楚地知道自己该做什么不该做什么，他们知道如何将个人目标与企业目标相协调，达成一致，合作共赢。成熟的人对自己要求很高，进取心十足，追求事业成就和社会荣耀，想要实现自我价值，相应的前进动力也就会很强，这样一群优秀的人协作产生的效率非常可观，效果特别好，公司内部的正向氛围也会变得很强，实现良性循环。更重要的是，成熟的人非常清楚、现实地知道自己与公司的关系，不会抱不切实际的幻想。公司不是学校，不负责培养新人；公司更不是家，不负责提供安全感。双方是平等的契约关系，个人贡献价值，公司来放大个人价值，把它变成高额的薪资和漂亮的业绩。首先，在这里工作你一定不亏；其次，即使你离开 Netflix，这段经历也会帮你迈上更高的职业台阶。在这套信条下，Netflix 对待员工的方式，也完全是成年人之间的沟通方式，也就是不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动。这种方式听上去太现实、很残酷，但是事实上才是双赢的基础，才是真诚的表现。Netflix 高起点、高标准的招人原则为公司带来了优秀的人才，而 Netflix 自然也愿意为这些成熟而优秀的人支付市场最高水平的薪水和福利，在投资上不吝啬才能在收获时硕果累累。Netflix 人力资源管理的第二个原则就是给予员工最大限度的尊重和自由。Netflix 对员工的管理可以说是放养型，他们的管理制度在发展中逐渐减少，员工的自由度逐渐增强。以休假为例，公司取消了固定休假制度，改为自由休假制度，你可以在任何时间提出申请，想休多久休多久。这样员工会不会很散漫呢？事实上并没有，公司运转依旧井井有条，员工依旧认真负责，并没有因为获得了自由选择权就随意放纵。究其原因，还是因为 Netflix 的员工是成熟的人。成熟的、优秀的人、自我实现需求强的人有一些共同的特点，其中之一就是对尊重和自由的要求，并且能做到良好的自我管理，为实现目标而协同奋斗。没有了一些条条框框的约束，员工感受到了信任和尊重，拥有了自由选择的权力，反而能激发出更大的热情、动力和创造力。《奈飞文化手册》对我很有启发。从企业的角度，招成熟负责的人是性价比最高的选择，那么从个人的角度，也要审视反思一下自己，是真正对自己负责的人吗？是热爱生活热爱事业的人吗？是有价值能奉献的人吗？是有目标能付出的人吗？是能合作求共赢的人吗？这些方面很值得我们思考。当然 Netflix 的企业文化也是在特定时期和环境下试错、生长出来的，对它自己或者一些互联网公司适用，对其他行业、公司未必适用，但是它对于人才的尊重，对事业的热爱是很值得我们思考和学习的。

重点整理：1. 奈飞文化 8 准则：只招雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人让每位员工都理解公司业务做到绝对坦诚用事实捍卫观点现在就开始组建未来需要的团队雇用高度匹配的员工按照员工带来价值付薪离开时要好好说再见 2. 企业文化：自由、责任与纪律 3. 奋斗的文化才能吸引人才 4. 文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进 行更深入的思考，并做出各种尝试 5. 勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果 6. 管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作 7. 伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么 8. 成年人最渴望的奖励，就是成功 9. 加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务 10. 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要 11. 你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作 12. 不要让规章与制度限制了高绩效者 13. 培养基层员工的高层视角，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动 14. 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该 可以对上至 CEO 在内的所有管理者提问 15. 员工的无知，是管理者的失职 16. 挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，选公司业务运作和客户服务的基础知识 17. 情况在不断变化，沟通必须持续进行 18. 商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见， 是获得他们的信任和理解的唯一途径 19. 学会给出受欢迎的批评 20. 坦承成绩，更要坦承问题 21. 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言 22. 透明文化，让错误无处遁形 23. 如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问 24. 坚持你的观点，用事实为它辩护  25. 数据并不带有观点 26. 在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标 27. 在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论 28. 基于事实≠真实，对观点进行不断审视 29. 要解决观点分歧，就将辩论公开化 30. 让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容 31. 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞 32. 不要让招聘成为一场数字游戏 33. 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队 34. 建立的是团队，不是家庭 35. 员工的成长，只能由自己负责 36. 保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性 37. 企业在不同的阶段，需要不同的员工 38. 你不必在一家公司待一辈子 39. 人才管理理念有三条基本原则：招聘优秀人才以及决定员工是否应该 从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见 40. 人才保留不是团队建设的目标 41. 不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工 42. 用超高的人才密度吸引人才 43. 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关 44. 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水 45. 保证每个人都获得市场最高水平的薪水 46. 无论奈飞的业绩表现是好是坏，都按照市场顶级水平付薪 47. 如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水 48. 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价 49. 我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司 50. 如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它 51. 当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。你只是聘用了一个错误的人选。这不是他们的错误！52. 理想的就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司 53. 高敬业度不代表高绩效 54. 主动让员工离开 55. 积极地帮助离职员工找到新的好机会 56. 文化及战略，创造自己的管理新算法

从一个出租光碟的小公司，成长为世界最大的流媒体公司，每一次都在关键的时刻进行成功的转型，奈飞公司依靠的是独特的文化。尽管已经有不少刊物对奈飞的文化进行介绍，细读此书就像与奈飞公司高创造力人才进行对话，仍然让人震撼。在领导力备受推崇的今天，奈飞文化仍然属于异类。再造一个奈飞公司已不可能，如果要创业或领导一个超强创造力的团队，可以借鉴一下奈飞文化，《奈飞文化手册》，值得细细品读。

前所未有的输出 55 条笔记，刷新纪录了，太多太多被启发被刷新的一刻了，强烈推荐👍

一个市值上千亿美元的大企业怎么保持超常的灵活度？怎么才能让一个庞大的团队，像一个人一样轻盈、从容、步调一致？

阅读时长 4 小时 48 分，笔记 57 条。招人。书中提出招人只招成年人。也就是要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。前段时间在给客户员工开会也提到了奈飞的招人策略，当时自己用成熟的成年人，没有个人情绪的宣泄，没有对公司的抱怨，抵触，反感，仇恨等等，都不是一个成熟的人该有的不良情绪，找你来是解决问题的，而不是来制造问题的；团队。书中还提到关于团队的组建，我现在也在筹划自己的小团体，注重岗位匹配度很是关键，要任人唯贤，而非任人唯亲，也像书中作者提问的人资是否辞退过亲戚，无一人举手，回到我们这些小公司来说更甚，多数客户起初创业也都是一帮亲戚相互扶持走到现在，可很多人并没有继续选择进步，而是停滞不前仗着老资格或者 “皇亲国戚” 而肆无忌惮，这一情况也让我头疼不已，不过公司要想更好的发展，还是做好人岗最高的匹配度才可以；对岗位不对人去选择合适的人才入职或者不合适之人辞退；透明。书中很多的观点的确让人耳目一新，并且拍案叫绝，虽然有些观点受制于公司的状况不可取，但比如提到的 “透明” 原则，公司可以公开一些跨部门之间的一些信息，可以让更多的人明白公司的战略方向，以及招聘和营销的策略等，让作为员工的我们可以好好学习，或者总结的一些战略思维也可以共享，能够让我们与公司同频；比如，之前遇到的一个事，说的是去带甲方到工厂参观，因为时间紧迫就走了特殊渠道，后来却被批评了一顿，因为并未得到且不知这个需要申请且是人资部门负责的，哎！别提多尴尬了，一心想着创造业绩，却不知流程该如何处理。不求迅速改变，但可以借鉴可用之处，修正目前的不妥之处，让公司能够更为长久和健康的发展壮大。

本书的作者是奈飞前首席人才官。在奈飞工作了 14 年，对于奈飞的制度，文化有着深刻的理解，本书的核心内容也是在阐述奈飞的文化原则。八个主要章节每个章节阐述一个原则，个人认为涉及招聘，员工与公司关系，人力资源部门在公司中承担的作用这些章节最为具有借鉴意义。

第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。第二，参与。既然组织相信每一名员工都是 “成年人”，都是有 “权力” 的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，让他们更多地参与到组织的决策中来。第三，卓越。组织留住人才的关键并在于优厚的薪资福利待遇，同时一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。

♦️选奈飞选人准则 1：我们只招成年人
奈飞的文化是建立在自由和责任之上，对于成年人的要求也并非是生理年龄上的划分，而是这个成年人他是否具有对成功的渴望，他追求自由，但是他更明白责任是什么。当你入职一家公司，对你的要求就是高绩效的完成工作，那么组织可以给你提供什么？从人都有向好的心态考量，是的，你想要和同样是高绩效人员的同事合作，这会激发你内在的潜力和追求卓越的信念。古人说：近朱者赤近墨者黑。当我们的工作环境中的人都是积极向上、高绩效人员，那么我们自然也不敢懈怠。倘若反之，你就会问自己：为什么我要那么努力？要么离职，要么一起沉沦。奈飞选人准则 5：现在就开始组建你未来需要的团队
招聘中，我们会通过人才画像来选择候选人，有时候因为大量的人员需求，导致我们不得不去用量化的数据来评估招聘效果。事实上，招聘不应该是数据化的任务。我们在做的是组建公司未来需要的团队，不同的发展阶段对于人才的要求也是不同的，当然前提是你要对公司对业务足够了解。当下环境的快速发展，逼着组织也必须紧跟脚步，未来公司的发展方向虽然有不确定性因素，但是需要想明白，未来到底需要什么样的人，这个人足以应对未来组织的突转变化。组织需要明白，能够成就员工成长的其实只有自己，如果内驱力不够，无论你用什么样的手段鞭策、考核都不会有任何的变化。而内驱力的激发，也源自于环境带来的影响。很多公司会有员工私有化的想法，尤其是核心员工，一旦有离职的想法，会花很长的时间去反复的沟通挽留。但是奈飞崇尚的是，你不必在一家公司待一辈子，而是你如果有很好的机会，鼓励你创业、鼓励你去尝试。♦️用奈飞文化准则 4：只有事实才能捍卫观点
支持你坚持自己的观点，但是要从事实出发，用事实捍卫你的观点。很多 C 型领导对数据会有过分的依赖，数据并非不好，关注数据可以发现问题，并对观点进行检验，但不是作为观点的绝对依据。需要清晰的是，事实不等于真实，需要不断的审视观点。如何去有效的解决观点的分歧，奈飞采用的是公开化辩论的方式。公开化辩论，新人加入的时候会有很多的无法适从，很多时候我们特别羞于表达自己的想法，尤其是当对方有一些自己不太舒服的行为的时候。值得学习的是，奈飞的公开化辩论并非是情绪的宣泄，用抱怨来洗刷所谓的委屈。而是就事实出发，目的是解决存在的问题，不夹带个人情感，客观表达。这样的好处是，员工敢于表达自己，不会因为岗位职级的约束而隐藏自己内心的想法。有时候，头脑风暴，争的不可开交，那一瞬间就会解决困扰一周的问题。同时，也能免去职场上的性骚扰。奈飞文化准则 6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配团队的建设不是为了人才的保留，而是为了一份伟大的工作。奈飞将工作、事业形容为是伟大的，所以在用人的时候，搭建超高的人才密度，不断的开展招聘，吸引优秀人才。奈飞在员工沟通、深入业务层做了很多的工作，挖掘员工的可能性，并给与员工平台和机会，帮助员工成长。♦️育奈飞文化准则 2：要让每个人都理解公司业务让所有的人都理解公司的业务模式，通过强沟通，加深各个层级之间的链接，培养基层员工有管理者视角。HR 的定位不是服务员工，每个人的核心客户都是外部用户，所有的努力和变革、创新都是基于用户的满意度，而不是个人的满意度。只有大家都理解了用户，才能真正的去服务与用户，创新、革新。员工对于公司业务的理解，是需要管理者发挥作用的。很多管理者并不愿意去跟员工沟通公司业务模式，单纯的分配任务、完成任务。单任务的结果是好的，但是纵观全局，未必能够符合公司长期发展需要。培养员工去理解公司业务，是需要不断的进行双向沟通的，如果你不说，又怎么能够指望所有人都能够理解和站在公司这边呢？奈飞文化准则 3：坦诚，才能获得真正高效的反馈反馈是一种机制，但很多时候，反馈是无效的、低效的，因为有些反馈我们会无意识、有意识的进行包装。我们担心因为诚实的反馈而造成不必要的人际关系的障碍。而奈飞提倡的是坦诚反馈，上行榜样，下行学习。公开批评是很多人难以理解和接受的，一旦公司有了这样一个氛围，反而将批评变成了自己的动力，更能够去坦然接受。这需要时间去注入理念，用有效的多种机制来进行塑造坦诚带来的好处。作为领导者要能够学会承认错误，这也体现了自信、格局，下属员工自然也能够看到这样的一种转变，逐渐的接受、并积极的坦诚反馈，让转变更加高效。♦️留奈飞文化准则 7：按照员工带来的价值付薪一个员工带来的价值，不应该被公司的薪资预算所约束，更不要在员工要离职的时候才想着通过调整薪资来留住员工。薪酬的定位是能力、绩效、价值，而不是绩效评估，通过纯粹的考评并不能激发员工的潜力，反而制约了他的发展，每个人都有他自己的责任，需要的是用有效的方式、氛围去调动。
奈飞文化准则 8：离开时要好好说再见
离职后发生各种纠纷的案例不在少数，很多时候，为了让员工离开，也是使用了各种手段，比如用绩效考评的方式，让解除变得更具有合法性。花费了时间、精力，还对组织造成了伤害。正如，坦诚这一条，不合适公司的发展需要就是不合适，作为公司的一份子，深谙此理。我们可以做的事有很多，比如推荐工作、提供更多的机会。共事一场，没有必要闹的不可开交。当初选他也是因为匹配，只是现在不适合跟着公司继续往前。如果你的员工能力越来越强，公司的平台机会已经让他的发挥出现了瓶颈，为何不去鼓励他跳出去，没有终身制的公司，只有符合自己职业发展需要的公司。总结：企业文化也是战略方向，想要营造什么样的氛围，就要去搭建一个什么样的班子。文化的伴生同人息息相关，只有将你要的人聚集在一起了，才能成就文化，成就公司发展。但这离不开，公司创始人对于企业文化的理解和感知，同时也需要一个高度匹配的 HR 去配合，方能去锻造属于公司的文化。锻造是因为这个过程会有很多需要修复的地方，而这需要时间和投入。

很庆幸刚开始带领团队，就能得到这么好的指点！

现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。” 但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由” 与 “责任” 的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

奈飞的文化属于所有公司的一股清流，甚至有点反传统：1. 传统公司要求员工忠诚，要愿意留在一家公司长期干，但是奈飞要求员工随时要找工作，多换工作；2. 传统公司倾向于招聘校招生亲自培养，奈飞确更愿意招聘理性和自律的成年人；3. 传统公司愿意搞绩效面谈来淘汰员工，规避风险，奈飞更愿意当面讲；4. 传统公司都是通过打卡上班来监督考勤，奈飞更愿意员工自由选择休息，自由和责任绑定；5. 传统公司都想在一些无关紧要的岗位省成本，奈飞要求每个岗位都要招聘行业最优秀最合适的人；

《奈飞文化手册》，2 年前读过，留下一个印象 — 奈飞是一台不停向前奔跑的机器，不会停下来等任何人，且冰冷至极。有一次，在朋友公司聊事情，看到他桌上也放着这本书，记得当时非常认真的对他说："翻翻可以，千万别照着做。" 因为中西方的文化差异太大，强行照搬书里写的方法，大概率会被带进沟里。不过，这周 2 刷这本书之后，有新的启发。具体一点，是对 "成年人" 的理解更深刻，而 "只招成年人" 是奈飞所有文化的基石。顺着这个底层逻辑，去重新梳理奈飞那些 "难以复制" 的文化。一打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化奈飞最为大胆的两个实验：取消休假制度，任何人可以在自己认为适当的时候休假；取消报销和差旅政策，任何人可以根据实际情况去报销费用；先不管实验本身的适用范围，套用 "只招成年人" 的底层逻辑，大胆背后，其实是充分信任 "成年人" 会运用他们合理的判断，来决定如何使用公司的资源。他们不太需要复杂繁琐的规则制度，去指导如何做正确的事情。相反，规则越显性、越清晰，更容易引导人去刻意利用。举个例子，比如公司规定晚上十点之后下班，第二天可以 11 点打卡，那么，本来可以九点半走的同学，是不是会熬到十点再走。还有一点很重要，简洁的工作流程需要和强大的纪律文化去打配合，即，要保证公司 "成年人" 的密度，才能形成 "成年人" 应有的价值共识，这个后面会反复提到。二绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈这是文化冲突最大的一个观点。中国人讲面子，不好的事情，要么憋着、要么很委婉的传达。一方面是考虑对方的感受，另一方面，担心影响自己的人设。想要做到绝对坦诚，负担太重。但是，套用 "只招成年人" 的底层逻辑，用乔布斯说过的一句话来解释："顶级人才的自尊心，不需要被呵护。" 充分信任 "成年人" 会运用他们合理的判断，来决定如何面对你的反馈。因为坦诚反馈，是为了让对方充分理解，避免错过一次进步的机会；而及时反馈，是为了让对方尽早开始进步；真正的 "成年人" 怎么会不接受呢。而对于反馈者来说，只有做到绝对坦诚，才能收到关于你的坦诚反馈。换句话说，你必须也是一个 "成年人"。三只有事实才能捍卫观点在团队内部讨论中，很容易会出现一个现象，双方从观点的讨论，慢慢变成对各自观点的捍卫，讨论也就变成了说服。对此，曾有过一段思考："观点，逻辑，事实。承认事实，理清逻辑，保留观点。不过，有人习惯坚持观点，并且设计一套逻辑去解释观点，但却忽略最重要的事实。逻辑越完美，他们的观点就越坚固。可能导致的问题是，用观点解释不了的事情，一律不合理。" 奈飞文化很敏感的注意到这一点 — 人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。换个更接地气的解释，来自《把自己作为方法》里的一段话："他觉得自己更像是一个做打火机的温州人，重点不是得出结论、发表看法，而是把打火机做出来，卖出去。所有做具体的事的人都是这样，发现问题、追究问题、解决问题，这是一个连绵的、无穷无尽的过程，哪有什么终极的结论？" 要具体。具体的表现是，收集事实，可以定性的猜测、定量的分析。拿到不同事实后，再动态调整观点。在这之上的观点分歧和辩论才有意义。"世界上有两种人，一种人想赢，一种人想赢得争论"— 塔勒布套用 "只招成年人" 的底层逻辑，他们一定是想赢的那群人。四你建立的是团队，不是家庭回到奈飞最为 "冰冷" 的一面，公司不是家。你对公司的价值具有时效性，当下很匹配，不代表未来一定匹配，注意，"未来" 可能只是几个月而已。当然，"冰冷" 是双向的，意味着员工也不要把公司当成家，公司当下对你有价值，不代表未来也有价值。有种互为过客的感觉。因为在奈飞看来，随着公司的不断变化，对过去好日子的怀念会成为一股强大的阻力，阻碍公司和个人进步的阻力。沉没成本不是成本。那公司和员工靠什么去维系关系？公司名气、规模、行业、薪酬、福利、氛围……，这些都是边际效应递减的 buff。套用 "只招成年人" 的底层逻辑，所谓工作，归根结底是跟一群什么样的人，做一件什么样的事情。优秀的伙伴 + 有意义的事情，才能持续喂养 "成年人" 内心的欲望。无它，即便是拥有一份钱多、事少、离家近的工作，也会把你折磨死。真不是矫情，工作越久，这个感受越深刻。所以，奈飞会认为："他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司的人才密度，确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。" 公司只会在 "成年人" 最想要的东西上发力，其他都是附属品，并且坚信 "成年人" 想要的就是这个东西。最后最近看完另外一本书《被讨厌的勇气》，讲的是课题分离，即，把自己的课题和别人的课题分清楚。自己的课题，勇气 + 行动，去主动选择。别人的课题，保持合理距离，不要干预，因为过度干预就变成自己的课题，要么去掌控，要么被绑架。也不要冷漠，因为人与人之间的关系就是需要互相去交换价值。奈飞其实也是一名 "成年人"，课题分离正是 "成年人" 和 "成年人" 之间的游戏。大家都很清楚当下各自的价值，对目标达成共识，互相配合，各取所需，但又不会互相纠缠和控制。归根结底，还是对人的要求极高。试想如果换成父母和孩子，不可能做到课题分离，观念上就无法接受。所以，奈飞高自由度的文化，不是业务快速发展的原因，而是结果。是 "成年人" 达到一定密度，即使不做任何管理上的约束，他们也会靠强大的自驱力，去全力以赴。对于奈飞的文化，依旧要谨慎参考。但是，对于公司，怎样定义最需要的 "成年人"，如何聚集和管理他们。以及，你自己是否愿意选择做一名 "成年人"，这才是奈飞带给我的最大启发。

一个公司的成功，并不取决于它的商业模式或产品，而是取决于它的人。以人为本的理念是任何企业想要成功的关键。同时，奈飞公司的决策过程也让人感到震撼。他们强调数据驱动的决策，通过数据来衡量和评估公司的运营情况，而不是仅仅依赖直觉或经验。书中一个重要观点是关于自由与责任。奈飞公司强调给员工更多的自由和责任，让他们有更多的自主权和决策权。这种理念与传统的管理方式有很大的不同，它要求员工有更高的自我驱动力和责任感。但同时，奈飞公司也强调透明和公平，他们认为这是实现自由与责任的基础。这些理念提醒我们在企业管理中，要更加重视人的因素，以人为本。鼓励我们在决策过程中更加依赖数据，而不是直觉或经验。最后，它提醒我们在给予员工更多自由和责任的同时，也要保证透明和公平。每个企业都有自己的特点和需求，不能完全照搬奈飞公司的做法。我们可以从奈飞公司的经验中学习到一些有用的东西，例如以人为本、数据驱动的决策、以及给员工更多的自由和责任等。这些理念可以帮助我们更好地思考和解决企业管理中的问题。

"自由" 与 "责任" 的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝夕，把握当下。

相信我，你看了这本书，一定会想想。这也太疯狂了，颠覆了我们对于 Hr 工作的认知。我总结，奈飞的文化，就是对招聘到的成年人开诚布公，提供辩论的舞台，然后当他们不合适的时候，好好跟他们说再见。也许这是这种不可思议的文化，促成了奈飞变得更好。