重点整理：1. 长期有效增长，短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等 2. 华为的经营目的是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来 3. 人与人之间的所有合作实际上都是利益分配问题。华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报 4. 公司对利润看得不重，我们以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，依靠诚实换取客户对我们的满意、信任和忠诚 5. 什么叫作优质服务？我们收到了货款，赚了钱，客户还说我们很好，就叫作优质服务 6. 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 7. 提高经营效率及项目管理能力，考核三个要素，才能构成持久的平衡：销售收入贡献毛利现金‌流 8. 以技术为中心和以客户为中心：以技术为中心：来做未来架构性的平台以客户需求：为中心做产品 9. 创新问题：一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值更多地宽容失败 10. "以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗" 就是一种利益驱动机制 11. 华为公司的价值主要是靠业务创造的，财经管理的主要任务是服务好和监督好业务创造价值的过程 12. 华为的方针是保持合理的利润率水平，加大对未来的投入，让利给客户、供应商和合作伙伴 13. 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司 14. 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 15. 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 16. 只有敢于放弃，才有明确的战略 17. 压强原则：在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破 18. 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 19. 深淘滩，低作堰：深淘滩：确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入低作堰：只留着必要的利润，把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大 20. 深淘滩，低作堰的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些 "敌人"。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独大 21. 在全世界不同国家，针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局 22. 放眼全球，广纳英才，英雄不问出处 23. 越是不确定的未来，越是充满机会。不确定性是利润的真正来源 24. 华为在面向未来做战略决策的时候，不会只把宝押在一个项目上面，因为那样风险太大。华为采取的是加大研究投入，多路径、多梯次，饱和攻击的方式。并且在观念上强调对未来的探索本来就没有 "失败" 这个词 25. 伟大的领袖是打出来的，不是想出来的，就是要实践 26. 宽频带、高振幅：每个人某方面的能量非常大，而知识面可能很窄，但是如果把很多人拼起来，通过各种组合来实现新的研究措施 27. 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 28. 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务 29. 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 30. 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织 31. 最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 32. 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 33. 财务风险控制的三角联动机制：英国人：讲规则的，善于做规则，每个国家的规则和每个行业的规则由英国风控做。伦敦财务风控中心为华为提供金融政策、税务政策及操作规则指引日本人：善于眼睛向下做项目的，不是仰望星空的，是做事的，应该是沉在项目的风控管理中。东京财务风控中心专注项目风险控制美国人：胸怀世界的，让他们来解宏观结构。纽约财务风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险 34. 谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本 35. 机会和风险的管理更多关注风险是要有合理的战略布局，不是全球国家都是风险大于机会，而是分两类：已纳入风险管控的国家 "要风险管理大于机会没有纳入风险管控的国家，还是要机会驱动，还是要去发现机会，敢于抓住机会 36. 华为公司未来的胜利保障，主要三点要素：形成一个坚强、有力的领导集团，并且这个核心集团要听得进批评有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习 37. 管理与服务是华为生死攸关的问题。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程 38. 留给公司的财富只有两样：管理架构和流程与 IT 支撑的管理体系对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年、千年的巨大财富 39. 财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者 40. 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性 41. 内控要上前线，深入业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管 42. 监管是手段，商业成功才是目的 43. 信任不等于不要监督，监督也不等于不信任 44. 云、雨、沟是华为公司管理变革思路：云：管理哲学雨：经营活动沟：对标西方公司最佳实践，通过系统性变革建立的流程和规则" 云 "一定要下成" 雨 "才有用，" 雨 "一定要流到" 沟 "里才能发电。若没有" 沟 "，" 雨 "到处泛滥，能量也就发散掉 45. 合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于" 变更 "本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织 46. 供应变革要端到端实现：研发要做到最好：不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最好制造要做到最好：华为研发做到行业领先了，制造也要达到同样的水平一定要有正确的发货：正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同获取的整个过程服务要做到最好：赚了客户的钱，无论多辛苦，也要把客户的事情做好，客户是永远存在的，让客户满意，我们才有明天 47. 交易质量不等同于合同质量，合同质量不等同于合同条款。公司的最终目标是提升交易质量从而实现公司的经营结果，而不是简单地提高合同条款质量 48. 合同是运做出来的，不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目运作和客户关系上下功夫，不能只盯着合同条款，更不能单纯地商务让利和无限承诺 49. 回款不只是财经的责任，还是全流程的责任 50. 管理体系是框架和决策规则，它不随任何个人和操作的变化而变化 51. 任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值 52. 从财经角度优化从采购到付款的流程，以项目来驱动采购 53. 支付平台最重要的是安全，而不是支付方式的创新 54. 未来管理体系要做三件事：前方是项目经营：有目标清晰的行动中心中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行 55. 项目经营首先要提高预算及核算能力：项目预算要可靠、清晰、可执行项目核算要准确、完整、可评价 56. 项目四算（概算、预算、核算、决算）作为项目经营的关键活动 57. 成本管理，一定要进行全流程的控制，要抓住成本结构的重点去挖掘 58. 做预算两个方法：扩张型部门：研发、市场营销部门要分析其微观预算的合理性。从下往上做服务型部门：要严格控制总体费用。从上往下做 59. 财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题 60. 敬畏错误，不要害怕错误。错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误 61. 错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进 62. 回款问题是有可能置公司于死地的 63. 稳健的财务政策是融资能力的保证 64. 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 65. 实事求是地体现有效税负率（ETR）的真实水平，管理目标是：合理稳定可预测可管理 66. 公司内部控制有三层防线：第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。业务主管 / 流程 Owner，是内控的第一责任人第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理第三层防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑 67. 流程不是完美的，监管要前移，不是监管点越多越好，流程责任制推行也不是越细越好，对不符合攻占上甘岭目标的监管点要简化 68. 评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，" 功 "和" 过 " 是两回事 69. 监管体系，四点原则：一个基本假设，华为的绝大多数人，绝大多数事是好的，个别违规的事情，并不是动机上引起的，更多是无知或无意引起的，只有少数人在主观动机上有违规的想法。基于这个原则，我们要从关爱的角度上去实现监管要坚持实事求是，重事实，重证据，多站在对方的角度思考问题，不要主观臆断。凡事不能急。要让员工及干部感到宽松，而不是恐怖。即使有问题的人，也有充分说明的机会，改过自新的机会坚持坦白从宽的处理原则。改过以后，要既往不咎，要给人一条出路，让人的主观能动性好的一面能释放出来，不这么做，会将许多人逼到绝路上去，产生对抗要成为公司团结人的组织 70. 财经必须思考如何以数据为基础，洞察业务发展趋势，提高决策支撑能力，在有效增长中发挥更大的作用，实现从面向历史到面向未来的转身 71. 人工智能在投资充分的情况下不要太冲动，要急用先行小步快跑，要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化，这会形成全面开花没有结果的盲动，有可能满盘皆输 72. 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍

这本书 35 万字，我花了三天时间用纸质书重读了一遍重新梳理了思路并在电子书上做了笔记，非常建议财务人要读一读，这是真正的企业需求雇主需求，是开拓工作思路和眼界的很好的启航书。

这是我读书耗时最长的一本书。耗时最长，指的是同样的字数，我用时最多。之所以多，是因为华为公司的运营理念、治理思考太丰富了，站位太高，以至于我不得不放慢速度，逐字逐句的思考、琢磨、理解。不得不说，任老爷子对于公司发展有着极为成体系的思考，站位高。任老爷子善于打比方，尤其善于用军队的术语来打比方，“战区”、“重装旅”、“上甘岭”，这些与军事艺术强关联的特色用语很好的展现了任老爷子对于公司，这个特殊经济组织的深度思考。很明显，任老爷子希望华为能够像军队那样拥有强大的战斗力，攻坚克难。阅读本书，让我既痛苦又快乐。痛苦的是书本内容需要自己边读便理解，有些段落要看上好几遍，才能掌握其深意。快乐的是，这是一本能够让自己快速的对公司治理有一个大致框架的好书。本书的章节涉及公司治理的方方面面。我计划再重读一遍本书，边读边做脑图。争取进一步深入了解华为公司的公司治理理念。

这本书开头用的是孟晚舟女士的一段发言，从中也能窥探到华为财务这块的努力以及强大。从过去的 “非常落后” 到 “比较落后”，再到现在做到 ICT 领域行业头部。中间也讲了如何利用伦敦、东京、纽约这些能力中心去完成华为财经的巨大突破。

财经管理的核心要义

后悔自己现在才把这本书读完，受益匪浅。之前总是觉得部头太大，读不下去，现在因为工作需要，分两次读完。这本书为财务人员必读书，详细的阐述了财经管理的定位，价值和行动的关键政策和规则，如果你有财经管理的经历，里边一定有很多你一直苦苦寻求的答案。其实，这本书更应该是各管理层对于经营管理的必读书，财经管理不只是财务的责任，经理才是运营的第一责任人，通过这本书，不仅清晰财经管理工作的逻辑，更是对企业运营过程中从价值创造，到服务监管，到合规运营等等，先提升认知再落实行动。对于大部头看不下去的内容，可以考虑电子书，刷书模式你值得拥有。