在这本书的推荐序中，著名的管理专家吉姆・柯林斯说：德鲁克在书中写道：那些做了很多难事的人，其 “秘诀” 就在 “每次只做一件事”。吴军老师在《见识》这本书中说：我做事的诀窍恰恰和大家想的相反，就是少做事，甚至不做事。
‌日常生活中，我们可能会遇到各种琐事，这些事情占据了我们的时间，让我们没有足够的精力去做自己的要事。想要摆脱这些琐事，就要把自己的大事给干好。想起了史蒂芬・柯维在《要事第一》中写的话：我们通常抱着 “越多越好” 的思维模式，总是试图把更多的活动插入自己的进度计划中。但是，如果我们做的并非最重要的事，那么做多少又有多大关系呢？
‌读完这句话，真是发人深省啊🤔

读完德鲁克的书收益很大，以前的管理学，都是一些很虚，没有实货的书，而且操作难度较大。这本书里的很多理论则相对容易做到，例如要事第一，而且每次做完要事后再次确认要事的优先级是否发生变化。用人时强调用人之长，同时也要把有这个长处的人放到他能发挥作用的地方为他提供帮助。很多类似可操作的例子。

《卓有成效的管理者》体现了德鲁克的勇气，他选择：专注于社会在未来的可能性，而不是专注于过去的悲剧；专注于管理所创造的机会，而不是它所解决的问题；专注于通过倡导更加人性化地践行管理，推动管理学按照他自己设想的方向发展；专注于让社会变得更有效率和更加仁爱这个高远的目标。

持续做出正确决定并正确做事是一种超凡能力

《卓有成效的管理者》是一本关于个体自我管理和自我发展的书，它的落脚点是 “有效性训练”。一是训练如何找准方向，二是训练如何提高转化率 —— 把知识、技能、想象力、工作习惯等各种 “至关重要的资源” 转化为绩效的效率。换句话说，本书的关键词是 “有效”，而不是 “成效”。

这本《卓有成效的管理者》是德鲁克送给我们的礼物它可以帮助我们学会成为自己确立超越自我的目标并且富有勇气地工作

第一条：首先，管理你自己 “一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，” 德鲁克写道，“但管理自己是始终可以的。” 如果对自己都没有取得上佳绩效的期待，又怎能对别人有这样的期待？德鲁克还提出了一条关于组织绩效的定理：领导者绩效与团队成员绩效之间的比值是固定不变的，因此如果你想提高大家的平均绩效，那么首先必须提高自己的绩效。第二条：做自己最擅长的事德鲁克有一个引人注目的观点：每个人对大多数事情都是不擅长的。于是，关键问题不在于如何把不胜任变成优秀，而在于思考 “某人做得特别好的事是什么？”。这无疑会得出一个结论：你的首要责任是找到自己独特的能力，找到你做得特别好的事、你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业。“盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。” 德鲁克不客气地指出。那么，德鲁克提出的 “用人所长” 的准则，是不是意味着永不面对自己或他人的不足呢？是，又不是。如果你擅长的是长跑，那就不要试图去当橄榄球中线卫。如果哪个弱点直接妨碍了你充分发挥长处的作用，那就得去解决它。迈克尔・乔丹（Michael Jordan）在篮球生涯的后期，弹跳的高度和力量都已不如从前，于是他开始培养一种全新的能力：后仰跳投。他以此消除了妨碍自己发挥长处的一个重大弱点，把后仰跳投变成了制胜球场的新招数。做自己最擅长的事，是的，但要精益求精；消除短处，是的，但只针对妨碍长处得到发挥的那些短处。第三条：以最高效的方式工作（并让别人也这样做）如果把自己想象成一个工具，那么这个工具要怎样使用才能发挥出最大的功效？有人晚上效率高，有人早上效率高。有人习惯用读的方式获得信息，有人习惯用听的方式。有人专心做一件事最得心应手，有人喜欢不同的事换着做。有人是项目导向的，有人是流程导向的。有人需要休假，有人盼着假期赶紧结束。有人喜欢在团队里工作，有人单打独斗更能发挥作用。在德鲁克看来，我们都有自己的工作习惯，就像我们不是习惯用左手，就是习惯用右手。我很早就发现自己不能把创作时间从上午换到下午（上午效率总是更高），是德鲁克给了我信心在上午留出时间用于创作，并在创作的时候坚决闭门谢客。只有你自己才能承担起以最佳方式去工作的责任，而且行动得越早，就越是有充裕的时间去享受需要经年累月地努力才能获得的累积效应。第四条：数算时间，并让时间算得上数德鲁克教导大家，得到衡量的才会得到管理。因此，如果不能精确衡量时间花在了哪里，我们又怎能奢望管理好自己的时间呢？受德鲁克的启发，我做了一个电子表格，只记录一个关键指标 —— 每天从事创造性工作的时长，并给自己定下每年至少 1000 个小时的目标。尽管旅行、领导团队以及与管理者合作的需求越来越多，但这个做法让我得以持续开展创造性工作，也就是不断开展研究、提炼概念和写作。你也必须让自己的时间算得上数。德鲁克在书中写道，那些做了很多难事的人，其 “秘诀” 就在于每次只做一件事。他们不会让自己陷入 “时间变得支离破碎便全无用处” 的状态里浪费时间。这就要求把时间集中成整块去使用（主要分为三种类型）。首先，划出整块时间用于个人思考，最好安排在思维最清楚的时段；这种独处的时间每一段可能只有 90 分钟，但就算是最忙碌的管理者也应该定期思考。其次，留出整块的时间故意不做常规的安排，用于处理与人员相关的事务和突发事件。最后，参加真正重要的会议，利用这些精心安排的常规会议开展对话、讨论和决策；用于个人思考的时间要有一部分用于会前准备和会后跟进。第五条：做更好的会议准备 “抱歉不得不写这封长信，因为我没有时间写短的。” 这句俏皮话也可以套用在会议上：“抱歉把你拖在这个长会上，因为我没有时间准备短会。” 有效管理者有自己的方法充分发挥会议的作用，并会严格遵守这套方法。高效开会的方法很多，就像制作美味曲奇的方法一样丰富，但德鲁克着重介绍了两个最常见的要素：带着清晰的目的（“我们为什么开这个会？”）做准备以及严格跟进。那些能够充分发挥会议作用的人，花在会议准备上的时间会远多于实际开会的时间。准备不充分，会议就会开得又长又差。这是滥用其他人的时间，相当于浪费这些人的生命。我们都免不了主持或者参加会议，但应当仅限于那些最有用的会议；如果会议占据了你的大部分时间，有可能你正在浪费生命。第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个各种情形、机会、问题和意外总让我们应接不暇 —— 它们貌似全都需要做出决策。是、否，批准、不准，买、卖，进攻、撤退，接受、拒绝，回复、无视，投资、收割，聘用…… 表面上看纷繁复杂，但有效性最好的人可以从混乱当中发现模式。在德鲁克看来，我们很少碰到真正独特和永不重复的决策。任何良好的决策都会有管理成本：它需要论证和讨论，需要时间反思和集思广益，需要花费精力确保执行到位。由于这些管理成本的存在，好得多的做法是站得更高，做出少数具有共性的、可以用于大量具体情境的决策，也就是从中发现模式 —— 简而言之，就是从混乱中提炼概念。用沃伦・巴菲特（Warren Buffett）做投资决策来打比方。他学会了忽略绝大部分可能性，把它们几乎当成背景噪声。他只做为数不多的重大决策，例如转变投资思路，从以极低的价格购买平庸的公司转变为以好的价格购买出色的赚钱机器，然后一次又一次地重复使用这个具有共性的决策。在德鲁克看来，谁要是掌握了巴菲特 “不作为也可能是非常聪明的行为” 这个观点的精髓，他的有效性就会远高于那些做出成百上千个决策却无统一概念的人。第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响我有一位朋友，他在成为某一流大学校董会的主席之后，问了我一个问题：“我怎样才能判断自己是不是做得很出色？” 我想了想德鲁克会怎样讲，然后回答他说：“找到对学校的未来贡献最大的一件大事，然后调集各方的努力去做。如果你能做出一项独特的贡献，也就是做出一个没有你的领导就不会产生的重大决策（哪怕无人认可你所起的推动作用），那你就提供了出色的服务。” 德鲁克自己在提供咨询服务时也是这样思考的。我曾经问他对客户有什么贡献，他谦虚地回答：“通常我向他们学的比他们向我学的要多。” 他有意停顿了一下，然后补充说道：“当然，每一个客户都会做出一个绝对重大的决策，要是没有我，他们是不会做出这个决策的。” 那么，少了你就不会产生的那个绝对重大的贡献是什么？第八条：停止做那些你现在不会去启动的事待办的事项清单越拉越长，却不把其中一些事项坚决停办，便是缺少自律的表现。专注于优先任务意味着要清除所有的杂事。如果调色板上堆满了调错的颜料，最好的处理方式可能是把颜料全都倒进垃圾桶，重新开始调色。最重要的是，我们不能因为忙于处理最大的问题和纠正过去的错误，就让我们最大的机会挨饿，而是要从过去转向未来，创造未来，并且不断思考：“接下来做什么？” 但是，过去留下的问题总在争夺我们的注意力，过去的一切积累成了当前必须面对的现实，我们又怎么做到这一点呢？德鲁克以提问的方式给出了他的答案，这是他武器库里威力最大的一件：针对你已经在做的某件事（进军一项业务，聘用一个人，制定一项政策，开始一个项目等），假如现在让你重新决定要不要去做，你会启动吗？如果你的回答是不会，那为什么还要死守着不放？第九条：保持精干德鲁克最重要的一个洞见是：组织与生物有一个重要的相似点，即内部机体的增长比表面积的增长更快，因此随着组织规模的增大，越来越多的精力用于内部事务的管理，而不是用于对外部世界做出贡献。德鲁克还指出了另一个真相：某个关键职位如果选对了人，那么这个人取得的成绩，会远超把这个职位的职责划分给多个 B 级选手所能取得的成绩之和。因此，要找到更好的人，把真正的大事交给他们去干，扩大他们的职责，让他们放手去干。要抵制住诱惑，不要为了某些人的特殊个性而重新设计职位（为了极其罕见的天才除外），因为那样必然会制造出你不需要的职位。“一个组织的人越少，规模越小，内部活动越少，” 德鲁克写道，“这个组织就越接近完美。” 第十条：有用我 36 岁那年，《产业周刊》（Industry Week）的主编汤姆・布朗（Tom Brown）想办法让德鲁克邀请我去加州克莱蒙特拜访。有一天我在斯坦福大学讲完课回到家中，打开留言电话，听到一个带奥地利口音的洪亮声音：“我是彼得・德鲁克。” 我后来打电话过去约日期，问是不是要跟他的助理确定时间，他却回答说：“我就是秘书。” 德鲁克生活简朴，没有员工，没有研究助理，也没有正式的办公室。他住着一幢普通的住宅，在其中一间空闲的卧室里工作，在与办公桌垂直的方向上有一张小桌子，上面端端正正地摆着一台老式打字机，他就在那里咔嗒咔嗒地打字、写作。他在起居室里会见那些叱咤风云的 CEO 时，不是坐在办公桌后，而是坐在藤椅上。他过着这样极简的生活，却是 20 世纪最有影响力的管理思想家。

1、诊断时间 2、着眼贡献 3、扬人之长 4、要事优先 5、有效决策

你的首要责任是找到自己独特的能力，找到你做得特别好的事、你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业。“盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。” 所谓 “常规工作”，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事；它以一种成体系的、一步一步的方式，把行家里手过去化解危机时学到的东西记录下来。管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多。组织的规模越大，他们用于维系组织正常运行所需要的时间就越多，用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。大企业需要统一的方向和集中控制，需要真正有掌控力的高层管理，但同时日常运营也需要有活力、热情和力量，让运营者有选择行事方式的自由。他们必须承担责任，也必须拥有相应的职权。

【2023 读完百本 flag 启动之 87】经齐成龙兄的推荐看了这个版本。经典的好处就是立足根本，经得起时间的考验，几十年前所提的理念，即便到现在依然常读常新。

在《卓有成效的管理者》一书中，作者德鲁克有一个观点，他说：每个人对大多数的事情都是不擅长的。所以关键问题不在于如何把不善长变成优秀，而在于思考 “某人能做得特别好的事是什么”。这个观点，适用于自己，也适用于管理工作。每个人生来就不同，每个人也都有各自的潜能，这个过程，我们也都渴望去做自己。而在这个做自己的过程中，你知道自己擅长什么？不擅长什么吗？想要把有限的时间精力投入到做自己最擅长的事上，我们要能够深入的去认识自己，挖掘自己。而不是单纯的去想怎么找方法把事情做好。很多时候可能不是做事的方法不对，而是可能不在自己的试用边界范围里面，也可能是不在自己的一个擅长领域里面，那这个时候，投入再多的时间精力，也很难把一件事情做成。结合书中讲到的要做自己擅长的事，那如何去挖掘这个擅长的事呢？我个人会从以下三点出发：1）多观察日常生活，结合自己都在做的事情，多去保持自我观察，感受自己内在的每一个起心动念，多保持分析，面对一件事情，为什么能做好？做不好又是基于什么因素在影响？从做事中去深入认识自己，观察自己，是一个很好带领多维度探索自己的过程。2）常试错如果我们每一次都只是在做自己一直在做的事情，可能容易被自己所做的事情所蒙蔽，觉得所做的事情才是自己擅长的，但其他未曾涉猎的事情，未必是不擅长的，只是没有去尝试而已。所以学会在不同阶段，多主动试错，做一些不曾做过的事，是一个很好的体验，同时也是一个不断用好自己擅长之事过程。3）巧迁移在做自己擅长的事过程，不是说只在一个轨道上去做，而是可以尝试打通不同的领域。比如说，学会多借助自己的一些技能，迁移融入到不同的方向，能降低难度，同时也是一个很好放大自己擅长之事的一个方式。擅长不是说简单重复在做的事，而是说能把它不断地去放大，创造更多无限价值出来。学会多向内挖掘，向外检测，不失为一个很好的组合方式。

时间是每个人都一样拥有的东西，如何高效，有效率的利用自己的时间，需要自己好好整理时间到底花在哪个地方。现在工作上，每个时间点都是有多线程的事情，如果让自己空有时间来专注处理一件事也是非常重要，还要有要事优先意识。做有效沟通，有效决策。

不要告诉我，这本书你读得很愉快，而是要告诉我：下周一你准备做哪些不同的事。放下书，静静的思考半小时，然后准备继续工作，继续做 “有效” 的工作

很难想象，这是一本 1966 年出版的著作，今天再看，还是这么经典。很多人被这本书的名字所误解，不是只有所谓的管理者才能读这本书，这是一本普通人看了也会大有收获的书📕管理者的定义非常宽泛，通过设定优先事项来管理自己，以实现最大产出，都可以叫做管理者。《卓有成效的管理者》是一本关于个体自我管理和自我发展的书，它的落脚点是 “有效性训练”。一是训练如何找准方向，二是训练如何提高转化率 —— 把知识、技能、想象力、工作习惯等各种 “至关重要的资源” 转化为绩效的效率。最受启发的是两个点：第一，如何决策：人们做决策不是从搜集事实开始的，而是从自己的观点开始的。有效决策的五要素特别受益：1. 认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决。2. 定义解决方案需要满足的参数（specifications），即 “边界条件”（boundary conditions）。3. 先想清楚什么是 “正确的”，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要做出哪些妥协、调整和让步。4. 把落实决策所需采取的行动融进决策。5. 建立 “反馈机制”，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性。以上就是有效决策过程的要素。第二：关于管理者的勇气，不是为求自保，只做容易的事，摒弃正所谓不做不错，多做多错🙅德鲁克在《卓有成效的管理者》中振聋发聩地提出：“对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。” 管理者如果没有勇气，就算拥有历史上最绝妙的构想，也只能停留在空想上。有了勇气，知识才会富有成效。在德鲁克看来，勇气不仅仅是在面对不确定性时敢于作为，它还体现为采取行动的四个具体方式：“重视将来，而不是重视过去；专注于机会，而不是专注于问题；选择自己的方向，而不是随波逐流；目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求‘安全’，做容易的事。”

以前都只是在做自己想要做的事，所以都很容易，但其实未必是正确的事情，事情的结果有效也不大。读了这本书后，管理者最重要的是做事要有效性，因为这个是衡量业绩和绩效的标准。

如题所述，这只是阅读本书的第一遍；懵懵懂懂、若知若迷，期待逐渐领悟、常读常新。

一个简单的起步，从时间记录开始，让自己变得有效。把时间和精力集中在做少而重要的事，做出成果，做出贡献。

“一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，” 德鲁克写道，“但管理自己是始终可以的。”

为什么这么好的书总原来没看过呢？一是学习的数量不足，二是选择的能力不足。还是应该先学习经典。     怎么才能将书中的知识转化为自己的认知、行为呢？一是多次读，遇到疑惑时再读；二是实践，记录时间、用人之长、要事为王、有效决策入手，既每个小循环，也要整体大循环。不断成长。