#管中窥豹读书计划第 859 本（132）#《让高管团队更高效》🚢团队不仅是一种领导组织的可行方式，而且随着个人的能力逐渐无法满足最高职位的要求，团队已经日益成为一种必要的管理方式。这就是越来越多的首席执行官组建团队来领导企业的原因。这种做法至少在理论上有许多优势。首先，首席执行官组建团队可以避免共同领导的方式中存在的谁最终掌权的问题，让领导者们分享主要职责和决策权。其次，在高管团队解决涉及整个企业的战略问题时，大多数负责落实决策的人也是参与决策过程的人。🚢我们要评价团队效能是否达到或超越了组织内外的人为此设立的评价标准。“组织内外的人” 是指受团队工作影响最大的那些人。我们认为这是利益相关者的效能评价标准，利益相关者包括在特定时间内特定团队的股东、员工、客户、团体以及其他非常重要的群体，最重要的评价标准来自这些人，而不是团队自己，更不是首席执行官。🚢领导者可以通过如下途径为高管团队创造必要条件：1. 创建真正的团队，而不是名义上的团队。2. 为团队确立清晰且富有感召力的目标。3. 确保团队成员都符合团队工作要求，拥有相应的知识、技能和经验。🚢高管肩负的责任很多，包括管理、组织能力建设、将全体成员的思想都统一到集体目标上、制定和实施组织战略、管理组织日常运行等。真正的团队边界清晰，每个人都知道某个人是或不是团队成员；真正的团队具有稳定性，成员有时间、有机会来锻炼他们的合作能力；真正的团队具有高度的相互依赖性，成员在合作共事时能充分利用同事的专门知识、技能和经验。将一群人召集在一起并称之为团队，不一定能建立起一支真正的团队。创建真正的团队需要对团队的任务、组成及培养方式做认真的思考和规划。🚢最高效的团队在其成长、学习和壮大的过程中能够不断地得到指导，而且会进行自我学习和指导。团队成员向他们的领导者学习，向彼此学习，从经验中学习。他们会讨论如何有效地解决各种问题，并且常常回顾、审视自己的行为和决策，以找到改善团队运作方式的途径。组建高管团队的 3 个赋能条件是：1. 完善的结构。2. 支持机制。3. 团队教练。🚢高管团队主要有 4 类，而且每类发挥的作用都截然不同。我们称这 4 类团队分别为资讯型团队、顾问型团队、协调型团队和决策型团队：🚢资讯型团队分享组织各个业务领域的信息，并收集对组织其他方面可能有用的外部情报。他们还集中在一起听取首席执行官提出的组织发展方向和计划。🚢顾问型团队的目的是帮助首席执行官掌握更多的信息，以便更有效地开展工作。例如，首席执行官常常在董事会召开会议之前或在分析师会议之前召集顾问型团队开会，这样他就能掌握必要的情况，并更好地回答预计可能出现的问题。🚢协调型团队的作用是管理公司运营的相互依赖性。协调型团队的成员间有很强的相互依赖性，有共同的责任，且必须经常而灵活地在一起工作来实现共同的目标。🚢决策型团队就是做出少数对整个组织非常重要的关键决策的团队。在我们所描述的团队中，导致高管间的权力机制发生重大变化的就是决策型团队，这种类型的高管团队并不参与 “委员会领导”。即便是高层决策型团队，也依然是你的团队，它直接从你那里获得对某些问题的决策权。