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主编推荐语

了解和学习华为的不可忽略之作。全面阐述华为的财经管理,帮你理解如何服务和监管业务扩张及价值创造。

内容简介

作为华为公司内训系列丛书的第三部,本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者,如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同,《价值为纲:华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队(EMT)和华为财经体系的文件,并一一注明了出处。同样,各章内容的编排,在每一个标题下,遵循历史的顺序,时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

目录

  • 版权信息
  • 代序
  • 却顾所来径,苍苍横翠微
  • 打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里
  • 打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里
  • 打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里
  • 打开思维边界,方法在哪里,我们就在哪里
  • 打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里
  • 上篇:扩张与控制
  • 第一章 华为公司的经营目的
  • 1.1 追求公司长期有效增长
  • 1.1.1 企业作为法人,要寻求超越自然人生命约束的生存之道
  • 1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由
  • 1.1.3 企业只有保持合理的增长速度,才能永葆活力
  • 1.1.4 做行业的领导者,引领行业发展
  • 1.2 公司长期有效增长的内涵
  • 1.2.1 追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化
  • 1.2.2 不断提升公司的核心竞争力
  • 1.2.3 构建健康友好的商业生态环境
  • 1.2.4 追求公司长期价值
  • 1.2.5 资本与劳动分享利益
  • 1.2.6 通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态
  • 第二章 华为竞争战略的财务视角
  • 2.1 抓战略机会,要敢于投入,坚持投入
  • 2.1.1 抓住了战略机会,花多少钱都是胜利,抓不住战略机会,不花钱也是死亡
  • 2.1.2 错开相位发展,加大对未来机会的投入
  • 2.1.3 在大机会时代,千万不要机会主义,要有战略耐性
  • 2.2 力出一孔,有所不为才能有所为
  • 2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上,确立并扩大优势
  • 2.2.2 要成为领导者,一定要加强战略集中度
  • 2.2.3 坚持“压强原则”
  • 2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
  • 2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值
  • 2.3.1 要关注降低成本,更要聚焦创造价值
  • 2.3.2 改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例
  • 2.3.3 保证客户界面的投入
  • 2.4 深淘滩,低作堰
  • 2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入
  • 2.4.2 不断挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务
  • 2.4.3 自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,善待上游供应商
  • 2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路
  • 2.5 开放、竞争、合作
  • 2.5.1 只要坚持开放,就没有什么能阻挡我们前进的步伐
  • 2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
  • 2.5.3 商业生态圈的建设,关键是利益分享
  • 2.6 成为一家真正的全球化公司
  • 2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息
  • 2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势
  • 2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去
  • 2.6.4 放眼全球广纳英才,建立全球化管理架构
  • 第三章 灵活把握不确定性的机会
  • 3.1 投资不确定性项目,要保持适度的灵活性
  • 3.1.1 做战略决策,不能只把宝押在一个上面
  • 3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击
  • 3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量
  • 3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略
  • 3.2.1 产品创新一定要围绕主航道,围绕商业需要
  • 3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界,是为主航道服务的
  • 3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性
  • 3.3.1 领袖的作用是方向感,要在不确定性中给出确定性判断
  • 3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织
  • 3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导
  • 3.4.1 世界上唯一不变的就是变化
  • 3.4.2 打败我们的只有我们自己
  • 3.4.3 最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势形成新的优势
  • 第四章 通过战略并购和公司风险投资, 增强公司的核心竞争力
  • 4.1 通过战略并购,弥补公司核心竞争力的短板
  • 4.1.1 资本运作以战略投资为目的,帮助华为获取关键技术和能力
  • 4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略
  • 4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足,不是为多元化经营
  • 4.2 对外投资与并购的管理原则
  • 4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资
  • 4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作,保证项目的投资目标达成
  • 4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业
  • 第五章 加强风险控制与遵从性管理
  • 5.1 扩张的同时必须能够控制得住,控制是为了更有效地扩张
  • 5.1.1 当世界失衡后,我们能独善其身吗?如何独善其身?
  • 5.1.2 不能只看到机会而忽视风险
  • 5.1.3 追求有效增长,抑制盲目扩张
  • 5.1.4 保持扩张与控制的平衡
  • 5.2 华为财务风险控制的多维运作机制
  • 5.2.1 华为风险控制的“4个3”运作机制
  • 5.2.2 财务风险控制的两个视角
  • 5.2.3 财务风险控制的三角联动机制
  • 5.3 金融风险防控
  • 5.3.1 要有应对金融危机的预案,提高合同质量是最根本的措施
  • 5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算
  • 5.3.3 不因风险我们就不前进了,也不因前进而不顾风险
  • 5.4 业务连续性管理
  • 5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定
  • 5.4.2 建立战略储备,防范供应风险
  • 5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环
  • 5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性
  • 5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础
  • 5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护
  • 5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责
  • 5.6.1 加强合规管理,多打粮食
  • 5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督,但不干预一线业务运作
  • 第六章 恰当把握开放、妥协和灰度, 正确处理扩张与控制的矛盾
  • 6.1 机会牵引与资源驱动
  • 6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引
  • 6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品
  • 6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会,进行投资组合管理和投资节奏管理
  • 6.1.4 使用资源要有成本,资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上
  • 6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置
  • 6.2 增长与利润
  • 6.2.1 关注长期的、战略性的建设,把今天的钱变成明天的钱
  • 6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长
  • 6.2.3 公司的运作是一种耗散结构
  • 6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长
  • 6.3 长期利益与短期利益
  • 6.3.1 短期利益是确保生存
  • 6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
  • 6.4 集中与分散
  • 6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的,开发目标要支持商业变现
  • 6.4.2 研究探索要张开喇叭口
  • 6.4.3 加强战略集中度,在主航道上拉开与竞争对手的差距
  • 6.5 机会与风险
  • 6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险
  • 6.5.2 不作为就不会有风险,但一定会被超越
  • 6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长
  • 6.6 乱中求治,治中求乱
  • 6.6.1 精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱
  • 6.6.2 建立平衡与打破平衡
  • 下篇:价值管理
  • 第七章 价值管理的指导方针
  • 7.1 华为最宝贵的是无生命的管理体系
  • 7.1.1 摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理
  • 7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力
  • 7.2 业务为主导,会计为监督
  • 7.2.1 “业务为主导,会计为监督”,就是不单纯以财务投资回报为导向
  • 7.2.2 准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控
  • 7.2.3 财务不了解业务,怎么能有效地服务和监督
  • 7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理
  • 7.2.5 一切为了前线,一切为业务服务,一切为了胜利
  • 7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性
  • 7.3.1 有了过程规则,我们就不会混乱
  • 7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性,末端要给予一定的灵活性
  • 7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性
  • 7.4 在加大授权的同时有效实施监管
  • 7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权
  • 7.4.2 指挥权要放在前线,赋予前方指挥官最后决策权
  • 7.4.3 权力前移,监管也要前移
  • 7.4.4 监管是手段,商业成功才是目的
  • 7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程
  • 7.5.1 一定要大道至简,使例行管理标准化简单化
  • 7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门,流程为多余流程
  • 第八章 面向端到端业务流程的财经管理
  • 8.1 从机会点到回款(OTC)业务流的财经管理
  • 8.1.1 OTC业务流的关键控制点
  • 8.1.2 从源头上控制住合同质量
  • 8.1.3 面向客户合同/PO,打通回款、收入、项目预核算
  • 8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织(CSO)
  • 8.2 集成产品开发(IPD)流程的财经管理
  • 8.2.1 集成产品开发(IPD)流程的财经管理
  • 8.2.2 IPD流程的关键控制点
  • 8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理
  • 8.2.4 IPD流程与公司其他业务流程的集成
  • 8.3 采购到付款(PTP)业务流的财经管理
  • 8.3.1 PTP业务流程的关键控制点
  • 8.3.2 采购流程与财经流程的集成
  • 8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全
  • 第九章 项目财经管理
  • 9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变
  • 9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞
  • 9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系
  • 9.1.3 后方组织要实行联勤服务,及时准确地支持一线作战
  • 9.2 项目财经管理的关键活动
  • 9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环
  • 9.2.2 树立经营意识,建立项目经营管理机制
  • 9.2.3 售前与售后拉通
  • 9.2.4 项目风险假设闭环
  • 9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等
  • 9.3.1 项目经理的责权应对等
  • 9.3.2 加强项目经营团队建设,激发基层作战单元的组织活力
  • 9.4 项目的考核与激励
  • 9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制
  • 9.4.2 探索项目奖,落实获取分享制
  • 第十章 健全责任中心管理控制系统
  • 10.1 经营机制说到底是利益驱动机制
  • 10.1.1 因地制宜划小核算单位
  • 10.1.2 运用利益分配杠杆,建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制
  • 10.1.3 利用分享机制和空耗系数,巩固“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的文化
  • 10.2 责任中心管理的方法
  • 10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织
  • 10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果
  • 10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异
  • 10.3 利润中心的运作机制
  • 10.3.1 利润中心主战,自主决策,不僵化地按规模和层级定岗位职级
  • 10.3.2 机关资源化,资源市场化
  • 10.3.3 利润中心的授权与担责
  • 第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
  • 11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战
  • 11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进,不能是有多少资源做多少事
  • 11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战
  • 11.1.3 预算必须与贡献关联,与战略关联
  • 11.1.4 公司业务管理要逐步从BP为“主轮”,转向以SP为“主轮”进行运转监控
  • 11.1.5 按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算分配机制
  • 11.2 计划预算的编制是自下而上的
  • 11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户
  • 11.2.2 计划是龙头,集成的“作战计划”是管理的基础
  • 11.2.3 提高经营预测的可信度
  • 11.2.4 不断优化费用基线,持续降低运营成本,向管理要效益
  • 11.3 适应机会和变化,实行弹性预算
  • 11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性,要严格控制服务性部门的总费用
  • 11.3.2 预算要有弹性,保证前线在业务增长后获得更多的资源
  • 11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程
  • 11.4 核算是管理进步的重要标志
  • 11.4.1 用核算监控授权,指挥权才能下到一线
  • 11.4.2 通过推进科学核算来改进管理
  • 第十二章 账务的服务与监督
  • 12.1 账务垂直到底,始终保持独立性,担起“大坝”的责任
  • 12.1.1 账务不仅有服务功能,还有监控责任,监控重于服务
  • 12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控
  • 12.1.3 以会计为监督,把服务与监督融进全流程,在服务过程中完成监督
  • 12.2 账务必须深入业务,在服务业务的过程中实施财务综合管理
  • 12.2.1 在服务业务的过程中,财务管理并非是被动的,应积极有为
  • 12.2.2 核算要贴近业务,结合业务场景建立多级共享的模式
  • 12.3 支付管理
  • 12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量,组织编制应保持合理冗余
  • 12.3.2 三层日清日结机制的建设
  • 12.3.3 正确认识错单率
  • 12.4 账务要遵从会计职业道德和规则
  • 12.4.1 敢于坚持原则,善于坚持原则
  • 12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的
  • 第十三章 资金管理
  • 13.1 探索适应公司长期发展的资本架构
  • 13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力
  • 13.1.2 提升运营资产效率和质量,保证经营性现金流的持续性和稳健性
  • 13.2 构建全球性资金体系,加强资金风险管理
  • 13.2.1 扩大融资规模,丰富融资结构,分散融资风险
  • 13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心
  • 13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证
  • 13.3 集中管理资金,保障资金安全
  • 13.3.1 资金管理实行中央集权,夯实流程责任
  • 13.3.2 规范账户管理,建立统一司库制度
  • 13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障,也是汇困区域经营稳健的核心竞争力
  • 第十四章 税务管理
  • 14.1 依法纳税是企业的社会责任
  • 14.1.1 把企业自己的事情办好,依法纳税就是对社会最大的贡献
  • 14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提
  • 14.1.3 基于外部法规,结合行业实践规范有效地开展关联交易活动
  • 14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税
  • 14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意
  • 14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本
  • 14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险
  • 14.2.2 有效筹划全球纳税方案,保持合理的集团税负水平
  • 第十五章 内控与内审
  • 15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线
  • 15.1.1 监控体系的治理架构
  • 15.1.2 内部控制的“三层防线”
  • 15.2 流程内控
  • 15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑
  • 15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋,不打补丁
  • 15.2.3 内控管理的目标和结构
  • 15.2.4 贯彻落实流程责任制
  • 15.2.5 内控的责任体系
  • 15.3 财报内控
  • 15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上
  • 15.3.2 财报内控是手段,账实相符是目标
  • 15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起,保证财务报告质量
  • 15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶”
  • 15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系,业务的责任是严谨地履行内控责任
  • 15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进,绝对不是为了问责而存在
  • 15.4 内部审计与调查
  • 15.4.1 审计是司法部队,建立威慑系统
  • 15.4.2 加强司法威慑,问责标准逐年收紧
  • 15.4.3 坚持查处分离的原则
  • 15.4.4 监管是对干部最大的关怀和爱护
  • 15.4.5 审计要基于无罪推定原则,对工作中的失误,问责要适度
  • 第十六章 迈向数字化的财经管理
  • 16.1 数据是公司的战略资源
  • 16.1.1 数据是公司的核心资产,要像经营资本一样来“经营”数据
  • 16.1.2 充分利用数据资源,创造新的竞争优势
  • 16.2 数据清洁是最有效的内控
  • 16.2.1 数据质量要从源头抓起
  • 16.2.2 谁产生数据,谁对数据质量负责
  • 16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化,运用大数据分析改进财经管理
  • 16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础
  • 16.3.2 面向未来建立数据治理体系
  • 16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析,降低财经管理的复杂性和不确定性
  • 第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
  • 17.1 财务要懂业务,业务要懂财务
  • 17.1.1 财务只有懂业务,才能真正成为业务的助手
  • 17.1.2 经理就是经营理财
  • 17.1.3 财务人员只有懂得项目管理,才能成长为全面的管理者
  • 17.1.4 加强财经队伍混凝土建设
  • 17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系
  • 17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化,就一定是高成本
  • 17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍
  • 17.3 财务的进步是一切进步的支撑
  • 17.3.1 财经的变革是华为公司的变革,不仅仅是财经系统的变革
  • 17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花
  • 缩略语表
  • 后记
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评分及书评

4.8
22个评分
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    给这本书评了
    4.0
    一家公司的格局在哪,成就就到哪,本书提供华为看待事情的格局

    重点整理:1. 长期有效增长,短期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局,以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等 2. 华为的经营目的是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来 3. 人与人之间的所有合作实际上都是利益分配问题。华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报 4. 公司对利润看得不重,我们以长远的眼光来经营公司,以诚实面对客户,诚实地经营,诚实地发展公司,依靠诚实换取客户对我们的满意、信任和忠诚 5. 什么叫作优质服务?我们收到了货款,赚了钱,客户还说我们很好,就叫作优质服务 6. 追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化 7. 提高经营效率及项目管理能力,考核三个要素,才能构成持久的平衡:销售收入贡献毛利现金‌流 8. 以技术为中心和以客户为中心:以技术为中心:来做未来架构性的平台以客户需求:为中心做产品 9. 创新问题:一定要强调价值理论,不是为了创新而创新,一定是为了创造价值更多地宽容失败 10. "以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗" 就是一种利益驱动机制 11. 华为公司的价值主要是靠业务创造的,财经管理的主要任务是服务好和监督好业务创造价值的过程 12. 华为的方针是保持合理的利润率水平,加大对未来的投入,让利给客户、供应商和合作伙伴 13. 抓住了战略机会,花多少钱都是胜利,抓不住战略机会,不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司 14. 在大机会时代,千万不要机会主义,要有战略耐性 15. 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上,确立并扩大优势 16. 只有敢于放弃,才有明确的战略 17. 压强原则:在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破 18. 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 19. 深淘滩,低作堰:深淘滩:确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入低作堰:只留着必要的利润,把多的钱让出去,让给客户,让给合作伙伴,让给竞争对手,这样我们才会越来越强大 20. 深淘滩,低作堰的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人;多栽花少栽刺,多些朋友,少些 "敌人"。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独大 21. 在全世界不同国家,针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的,不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局 22. 放眼全球,广纳英才,英雄不问出处 23. 越是不确定的未来,越是充满机会。不确定性是利润的真正来源 24. 华为在面向未来做战略决策的时候,不会只把宝押在一个项目上面,因为那样风险太大。华为采取的是加大研究投入,多路径、多梯次,饱和攻击的方式。并且在观念上强调对未来的探索本来就没有 "失败" 这个词 25. 伟大的领袖是打出来的,不是想出来的,就是要实践 26. 宽频带、高振幅:每个人某方面的能量非常大,而知识面可能很窄,但是如果把很多人拼起来,通过各种组合来实现新的研究措施 27. 产品创新一定要围绕主航道,围绕商业需要 28. 不确定性的研究创新也要有边界,是为主航道服务 29. 领袖的作用是方向感,要在不确定性中给出确定性判断 30. 前端是应对不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织 31. 最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势形成新的优势 32. 收购是为了弥补主航道竞争力的不足,不是为多元化经营 33. 财务风险控制的三角联动机制:英国人:讲规则的,善于做规则,每个国家的规则和每个行业的规则由英国风控做。伦敦财务风控中心为华为提供金融政策、税务政策及操作规则指引日本人:善于眼睛向下做项目的,不是仰望星空的,是做事的,应该是沉在项目的风控管理中。东京财务风控中心专注项目风险控制美国人:胸怀世界的,让他们来解宏观结构。纽约财务风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险 34. 谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本 35. 机会和风险的管理更多关注风险是要有合理的战略布局,不是全球国家都是风险大于机会,而是分两类:已纳入风险管控的国家 "要风险管理大于机会没有纳入风险管控的国家,还是要机会驱动,还是要去发现机会,敢于抓住机会 36. 华为公司未来的胜利保障,主要三点要素:形成一个坚强、有力的领导集团,并且这个核心集团要听得进批评有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习 37. 管理与服务是华为生死攸关的问题。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,以形成我们自己的有效的服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程 38. 留给公司的财富只有两样:管理架构和流程与 IT 支撑的管理体系对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年、千年的巨大财富 39. 财务不是决策者,是建议提供者和业务监督者 40. 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性,末端要给予一定的灵活性 41. 内控要上前线,深入业务中去,跟随服务,在炮火中前进,实现快速运作流程与合理监管 42. 监管是手段,商业成功才是目的 43. 信任不等于不要监督,监督也不等于不信任 44. 云、雨、沟是华为公司管理变革思路:云:管理哲学雨:经营活动沟:对标西方公司最佳实践,通过系统性变革建立的流程和规则" 云 "一定要下成" 雨 "才有用," 雨 "一定要流到" 沟 "里才能发电。若没有" 沟 "," 雨 "到处泛滥,能量也就发散掉 45. 合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于" 变更 "本身,而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织 46. 供应变革要端到端实现:研发要做到最好:不是指研发心中感觉最好,而是让客户感知最好制造要做到最好:华为研发做到行业领先了,制造也要达到同样的水平一定要有正确的发货:正确做好合同、正确提供交付,包括供应链环节及合同获取的整个过程服务要做到最好:赚了客户的钱,无论多辛苦,也要把客户的事情做好,客户是永远存在的,让客户满意,我们才有明天 47. 交易质量不等同于合同质量,合同质量不等同于合同条款。公司的最终目标是提升交易质量从而实现公司的经营结果,而不是简单地提高合同条款质量 48. 合同是运做出来的,不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目运作和客户关系上下功夫,不能只盯着合同条款,更不能单纯地商务让利和无限承诺 49. 回款不只是财经的责任,还是全流程的责任 50. 管理体系是框架和决策规则,它不随任何个人和操作的变化而变化 51. 任何先进的技术、产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值 52. 从财经角度优化从采购到付款的流程,以项目来驱动采购 53. 支付平台最重要的是安全,而不是支付方式的创新 54. 未来管理体系要做三件事:前方是项目经营:有目标清晰的行动中心中间是被呼唤炮火、有效率的平台:在传递过程中,能使前后方信息、物资全部贯通,能呼唤无人机后方是清晰的决策及监控中心:前方活动过程清晰透明,确保前方按业务规则进行 55. 项目经营首先要提高预算及核算能力:项目预算要可靠、清晰、可执行项目核算要准确、完整、可评价 56. 项目四算(概算、预算、核算、决算)作为项目经营的关键活动 57. 成本管理,一定要进行全流程的控制,要抓住成本结构的重点去挖掘 58. 做预算两个方法:扩张型部门:研发、市场营销部门要分析其微观预算的合理性。从下往上做服务型部门:要严格控制总体费用。从上往下做 59. 财务最重要的就是揭示问题,讲真话,哪里货物积压,哪里有坏账核销,要通过监控报告揭示内部运作的问题 60. 敬畏错误,不要害怕错误。错误率是业务运行的必然,零差错是理想,不是现实。要敬畏错误,发现错误时,要及时反思、努力改进,避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误 61. 错误的过程要在系统中记录,记录不是为了惩处,而是为了改进 62. 回款问题是有可能置公司于死地的 63. 稳健的财务政策是融资能力的保证 64. 有效筹划全球纳税方案,保持合理的集团税负水平 65. 实事求是地体现有效税负率(ETR)的真实水平,管理目标是:合理稳定可预测可管理 66. 公司内部控制有三层防线:第一层防线,在业务运作中控制风险,是最重要的防线。业务主管 / 流程 Owner,是内控的第一责任人第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理第三层防线,内部审计部,通过独立评估和事后调查建立冷威慑 67. 流程不是完美的,监管要前移,不是监管点越多越好,流程责任制推行也不是越细越好,对不符合攻占上甘岭目标的监管点要简化 68. 评功摆好不是审计人员的责任,这是最高领导层的责任," 功 "和" 过 " 是两回事 69. 监管体系,四点原则:一个基本假设,华为的绝大多数人,绝大多数事是好的,个别违规的事情,并不是动机上引起的,更多是无知或无意引起的,只有少数人在主观动机上有违规的想法。基于这个原则,我们要从关爱的角度上去实现监管要坚持实事求是,重事实,重证据,多站在对方的角度思考问题,不要主观臆断。凡事不能急。要让员工及干部感到宽松,而不是恐怖。即使有问题的人,也有充分说明的机会,改过自新的机会坚持坦白从宽的处理原则。改过以后,要既往不咎,要给人一条出路,让人的主观能动性好的一面能释放出来,不这么做,会将许多人逼到绝路上去,产生对抗要成为公司团结人的组织 70. 财经必须思考如何以数据为基础,洞察业务发展趋势,提高决策支撑能力,在有效增长中发挥更大的作用,实现从面向历史到面向未来的转身 71. 人工智能在投资充分的情况下不要太冲动,要急用先行小步快跑,要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目,宁可做得少一点,先在一两个点突破杀开口子,集中力量打歼灭战,不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化,这会形成全面开花没有结果的盲动,有可能满盘皆输 72. 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍

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      推荐管理者特别是财务人都应当看一看

      这本书 35 万字,我花了三天时间用纸质书重读了一遍重新梳理了思路并在电子书上做了笔记,非常建议财务人要读一读,这是真正的企业需求雇主需求,是开拓工作思路和眼界的很好的启航书。

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        公司运营知识宝库

        这是我读书耗时最长的一本书。耗时最长,指的是同样的字数,我用时最多。之所以多,是因为华为公司的运营理念、治理思考太丰富了,站位太高,以至于我不得不放慢速度,逐字逐句的思考、琢磨、理解。不得不说,任老爷子对于公司发展有着极为成体系的思考,站位高。任老爷子善于打比方,尤其善于用军队的术语来打比方,“战区”、“重装旅”、“上甘岭”,这些与军事艺术强关联的特色用语很好的展现了任老爷子对于公司,这个特殊经济组织的深度思考。很明显,任老爷子希望华为能够像军队那样拥有强大的战斗力,攻坚克难。阅读本书,让我既痛苦又快乐。痛苦的是书本内容需要自己边读便理解,有些段落要看上好几遍,才能掌握其深意。快乐的是,这是一本能够让自己快速的对公司治理有一个大致框架的好书。本书的章节涉及公司治理的方方面面。我计划再重读一遍本书,边读边做脑图。争取进一步深入了解华为公司的公司治理理念。

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