主编推荐语
卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架，只要反复训练，每个人都可能具备领导力。
内容简介
领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。
哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。
本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。
目录
- 版权信息
- 推荐序 教育改变命运，我们改变教育
- 前言 领导力不是什么都懂， 而是有勇气提出关键问题
- 第一章 设定愿景与要务
- 第二章 时间管理
- 第三章 给予反馈，接受反馈
- 第四章 接班规划与工作授权
- 第五章 为你的团队把脉 做出相应调整
- 第六章 领导者要成为团队典范
- 第七章 发挥你的潜能
- 第八章 统整所有概念 迈向优秀领导力
- 附录 高效领导，发挥潜能 ——不可不问的关键问题
- 致谢
评分及书评
给这本书评了5.0领导课领导的道路和领袖的魅力～
给这本书评了4.0在要素中找到核心谈起什么是领导力，我们总能看到五花八门的答案，有的谈需要具备的各种能力，有的谈需要培养的各种特质。在我看来，这些都对，毕竟 “领导力” 是一个很复杂且多维度的概念，想要成为优秀的领导者，无论是能力还是特质，总是多多益善。然而，无论是能力还是特质，它是组成 “领导力” 这个词的不同要素，而这本书的作者谈到了一个核心，那就是：努力找出自己相信什么，并且有勇气行动。有了这个核心之后，这本书的结构就变得清晰起来，因为作为一个领导者，除了自己自己相信而行动之外，还要通过各种方法，让团队也相信，让大家一起去行动。这个过程中势必会遇到很多挑战，而作者就在一些重要维度上谈到了他的观点。个人感觉，唯一美中不足的地方，就是书中还缺少一些具体的工具，虽然作者运用了 “教练” 方法，让读者就一些重要问题展开思考，但如果可以提供几个更为具体的工具，相信会更完美吧。
给这本书评了4.0《哈佛商学院最受欢迎的领导课》只为告诉你这7个问题 @日啖一书领导力如同磨刀，越磨越利。而这个磨刀石，就是 "挑战"。
挑战，有些是显而易见的，例如业绩，但它只是冰山一角；更多的挑战则是冰山以下的部分，虽然不易发现，但却起着决定性的作用。——《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，就是为了告诉你领导力的 7 个挑战，也是 7 个问题。解决了这七个问题，我们的领导力才能步入 "正轨"，企业也才具备了应对风险的体质。
这 7 个问题貌似很简单，但显然都是关键问题，这将帮助我们建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。他们是：
明确愿景
时间管理
及时反馈
充分授权
适时调整
成为典范
发挥潜能
似曾相识，对不对？但是，本书的过人之处在于，将这些问题的前世今生都交代了个清楚 —— 这些问题从何而来？为什么是这些问题？这些问题如何拆解？如何展开讨论？如何 "扒" 出答案？如何落地？
没错，它非常实用，绝对不是所谓的心灵鸡汤。作者罗伯特一步一步地引领我们找出关键问题，解析和解决问题，并制定出切实可行的行动方案，是我们管理工作的工具书。
我们看看关于 "愿景" 方面的问题，这本书的解决思路 ——
如果你知道自己的方向，
抵达目的地就容易许多。
你有没有为你的企业描绘出一幅清晰的愿景？
为了实现愿景，你有没有列出 3~5 项关键要务？
你会积极向公司众人解释这幅愿景，并与关键要务联系起来吗？
如果你成功的话，愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5 年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？
对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？
人类是社会动物，他们想要有所归属，想要加入具有重要意义的团队。
众人都希望对自己所做的事情引以为荣。是的，他们想要获得酬劳，但如果还想要他们都 “团结起来”，继续待在目前的团队打拼，就需要其他理由。否则他们只会视目前的工作为走向更有意义生活的中转站而已。
清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。实现志向会为你带来深层的满足感，而这份满足感会进一步强化其他重要领域。
金钱到底扮演着何种角色呢？金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。如果你表现得很棒，金钱就会在前方等着你。
当组织的运作脱离了原先的轨道，众人心中的疑惑要等到领导层有所觉悟了才会暂告终止，有时则是由反应敏锐的董事会引发这股觉悟动力。领导层会根据组织的独特能力与核心价值，重新勾勒出清晰的愿景，推动众人再度向前。
换句话说，这时需要的就是一句鼓舞人心的重申：“我们是谁？要往哪里去？”
他们争执的真正原因，是每个人对于公司未来的走向所持有的观点各不相同。大家对愿景形成一致的看法之后，要解决微型议题就简单得多。
领导层和组织全体人员勾勒出共有的清晰愿景时，这股力量常常令我震撼不已。一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。
愿景清楚了，我们就会找出关键要务。
正如作者所建议的那样：
将本书附录贴在你的墙上（或其他你会常常注意的地方），定期检视它，同时自问是否花了足够时间思考其中的主题。
这些能帮助你的机构更有效运作的关键问题，你问自己了吗？- 查看全部11条书评
出版方
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