本书实际上讲的是企业战略制定过程中的诸多弯路，以及战略为何得不到执行、没法落地的情况。作者应该长期在咨询公司工作，所以能够非常确切地切身感受并且得到一手资料和数据，来解答这个问题。作者写得也比较实在，书名中所谓 “现实的困境”，就是 “战略的人性面（Social side of strategy）”。

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“战略的人性面” 出现在讨论和制定战略的时候，也出现在执行战略的时候。“战略的人性面” 既指企业中固有存在的那些个人或制度上的偏见，也指战略制定者和决策者遇到的所谓 “行为经济学” 的问题。对于前者，大家会认为就是一些所谓的 “办公室政治”，我相信，绝大多数情况下，而且，特别是在制定大战略和长期规划的时候，我们会向 “办公室政治” 低头。正如作者所说，现在这些能够主导大战略的经理们，和公司大领导们，基本上也都是因为善于向这些制度偏见低头，才能坐上今天这个位置的。

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正如战略大师德鲁克曾说过的一句名言：“文化能把战略当早餐吃”，战略办公室里都是聪明的脑袋，他们也有很好的咨询顾问和大量工具，为什么最后都没办法制定出优秀的战略，更没办法落地执行战略呢？很显然，在战略这件事情上，“战略的人性面” 远远超过了人们的智力因素。

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“战略的人性面” 的第二大问题，实际上是因为战略是人制定的，而人不可避免地会存在所谓 “行为经济学” 的问题，包括哪些呢？包括你非常熟悉的 “认知偏误”、“锚定效应”、“损失厌恶” 等。

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所以说，企业战略，特别是大企业、知名企业的战略，“深受战略的人性面困扰，在集体意愿和个人恐惧、抱负、竞争、偏见之间充满冲突。即便能够充分理解这种环境，但设定目标的过程仍然干扰重重。过度自信、盲目推断、争夺资源、预期不断抬高，或者目标制定者常有的喜欢 “延伸目标” 的心理，都会导致目标定得过高。“堆沙袋”、谈判协商和风险厌恶，则会导致目标定得过低”。

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作者的这些描述，看着非常熟悉，就像是天天发生在我们眼前的事情。我们都能够理解，但是，我们从未想过这种 “战略的人性面” 到底会给企业带来怎样的危害。毕竟，很多时候，企业只是个人成功的踏脚石。所以，委托代理问题，显然地，又在此处适时地出现了。我相信，在任何一本讲战略的书里面，肯定最终都会祭出 —— 委托代理，这个终极大 BOSS。

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作者认为，“战略的人性面”，不仅在战略制定的时候，让人采用了更多的内部视角而没办法真正判定企业当前所处的位置，甚至回答不清楚 “你的企业凭什么赚钱” 这种基础问题。而且在战略执行过程中，造成了资源分配 “抹花生酱”（中国读者更加熟悉的应该是 “撒芝麻”）以及不冒险等中庸之道。企业资源配置时候，“战略的人性面” 才会成为致命弱点。关于科达的案例，我们已经听得太多了。很显然，当前企业的领导，一般都来自最大、最核心的业务部门，那么，在两条所谓 “S 曲线” 转换的时候，新业务部门很难争取到资源。企业失去了机会、失去了新的市场空间……，作者认为，要解决 “战略的人性面” 问题，就要引入 “外部视角”。

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看到 “外部视角”，我的第一个反应和你一样：这是在为他们这些咨询行业做宣传，做底层逻辑铺垫和证明其合理性。当然，作者也是十分聪明的，在提出外部视角之后，就指出来，现在的大公司制定战略，都会请来一批所谓行业专家，讲一讲趋势、竞争对手，然后大老板就会说：嗯，我知道这些了。再然后？可能就没有再然后了。

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绝大多数人，包括看到这里的你，把 "外部视角" 当成了请咨询公司、请专家学者，当成了分析一下趋势、听一段竞争对手的八卦。因为，“咨询” 成为了企业战略制定中的标配，但绝不是 “绝配”。虽然文中作者没有强调，所谓 “外部视角” 不一定是外部咨询团队、专家学者带来的，而是一种战略探讨的 “思维模式”，一种把趋势看得更重的现实思维。这个时候，书名中的第二个关键词 “趋势” 也就出来了。

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作者所谓能抵御 “战略的人性面” 的 “外部视角” 是什么？本书中作者没有给出明确的定义，只是一再强调，他们为企业战略家门找到了这种外部视角，通读全文，我认为这种 “外部视角”，一是其他企业的战略考虑，二是跳出整个行业层面的更宏大的趋势。第二个理解，“外部视角” 也可以说成是 “降维打击” 吧，就是用行业趋势看企业，用产业趋势看行业，用宏观趋势看产业这类，所以，企业战略需要做的，就是 “跟随趋势”。同样的，本书最重要的一个观点 ——“企业绩效最大的影响因素是行业和地区”，也就出来了。就是前两年非常流行的那句话 ——“在风口，猪也能飞起来”。对，就是这个意思！

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当然，作为国际大咨询公司的董事合伙人和资深专家，“地区” 因素也成为了这个风口，所谓新兴国家。本书作者极其喜欢这个观点，所以，在后面 5 条重大举措的时候，实际上有 4 条，都是教企业如何在 10 年时间内，一点一点转到新的、平均利润率更高的行业。并一再强调，呆在那些没有前景的行业，基本上也就和绩效提升说再见了，真是企业版 “男怕入错行” 啊！作者的原话是 “如果你的行业在行业经济利润曲线中向上移动，你也有可能顺风顺水。如果你在一个处于增长之中的地域经营业务，你也会因此获益”。

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那么，优势是什么呢？作者认为，优势是企业的 “战略起点”，而这个 “优势” 则是来源于过去的 “历史积累”，包括很多。但是，从作者 “硬数据” 得出来的，能影响企业绩效的最重要的三大优势为：起始营收（规模）、债务水平（杠杆）和过去的研发投资（创新）。

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从作者的论述看，此处的第一大优势 —— 规模，似乎有点像巴菲特对企业护城河的论述 —— 相对规模，而不是绝对规模，对企业绩效而言，更重要。而债务水平，则决定了企业未来能用多大的杠杆空间来撬动新战略、新业务。关于第三大优势 —— 研发，作者没有过多论述，只是给出了数据事实。实际上，我们从 “第二曲线” 创新中，就能够知道，企业要走出第一曲线第增速的 S，跨入到第二曲线新的更高增速的 S 上，就在于企业内部有一种鼓励创新和探索的文化，也需要相当多的持续性投入。从本书作者的模型结论看，“按照研发费用与营收的比例计算，你需要处在行业的前二分之一，才能大幅提升在经济利润曲线中向上移动的概率”。此处出现了 “经济利润曲线”，这是本书作者构建模型采用的最重要的衡量企业绩效的指标。

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我相信，作者肯定是采取了很多的其他指标，譬如总资产报酬率、平均资本报酬水平等其他因素，只是模型不够 “robust”，而这个 “经济利润” 作为衡量企业绩效的模型，恰好和作者所用数据比较吻合。这种事情，在数据建模中时常出现。还好，关于战略的建模，一是本身很难去分离战略的作用，二是其实不需要特别高的精确性，对战略的建模，最重要的是模型结论给战略制定和执行带来的 “洞见”，所以，其实作者具体用了什么样的模型，不是特别重要。不过，一定要关注作者采用的数据时间段，因为这个决定了模型洞见的适用场景。

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谈了战略最大的敌人 ——“战略的人性面”，以及战胜 “战略的人性面” 的工具 ——“外部视角”，而外部视角本身带来的是对趋势和优势的洞见，再下来，就是战略举措了。作者给出了 5 条重大举措的建议，前面提到过，4 条和企业如何在 10 年内转换 “赛道” 有关，包括：务实的系统化并购与剥离（冲着新业务去，剥离旧业务甚至是核心业务）、动态地积极资源重组（还是冲着新业务去）、善于利用和比行业扩张更快的增加资本支出（投资并购，绝大多数依然是冲着新业务去）、增强业务竞争力，做出差异化的改进（这里的差异化是指企业毛利率高于市场平均毛利的 30%）。

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这就是本书要提出的战胜 “战略的人性面” 的具体模型 —— 优势 + 趋势 + 举措模型，而这个模型的目的，就是为企业战略提供 “审视成功概率提供了真正的外部视角”，所以，说到底，“外部视角” 战胜 “战略的人性面”，而不是所谓智力和理性。那么，这种 “外部视角” 是什么？如前文所述，更像是 “降维打击”，所以说，战略人需要的是更高层次的思维能力。

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如果你经常接触企业 “战略”，特别是，现在，中国的很多大型企业必然面临 “十四五” 战略的问题，此书倒是可以一读。不迷信那些国际咨询，“外部视角” 不等于 “外部人”，那些跟着领导走的咨询人员，还不如 “内部人”。

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PS：本书是本人训练 “快速阅读术” 的第 2 本书，用时 1 小时 43 分钟，写作用时 1 小时 9 分钟。感觉快速阅读这件事情，确实是省下了不少时间，但是需要高度集中，太费脑力，或许省下的时间，也做不了其他需要脑力的事情了。之后再试试。