【管中窥豹读书计划】第 700 本《突破现实的困境》要适当超前：数据显示，很多公司都不够大胆 —— 它们的战略并不是为了进行重大改革。最终的结果往往只能实现渐进式的增长，让企业与整个行业保持在同一水准。相信你已经从自己所在的公司看到了类似的现象：即使出现了重大的商业机会而且有人提出了突破性的想法，往往也会被大打折扣。无论如何，曲棍球杆效应都有助于支撑当下的论点，同时也是战略决策流程的关键所在 —— 第一要务就是获得批准。作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效应。其他人都在这么做！尽管知道这种预测 “不切实际”，但如果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆效应就像一种仪式，所有人都要参与。战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。我们听不到来自 “失败者的沉默墓地” 的声音，因为我们只看到了发生的事情，看不到没有发生的事情。我们阅读的所有伟大企业的成功案例，都对成功原因给出了合理的事后解释。人们大肆谈论沃伦・巴菲特（Waren Buffett），但事实上，在巴菲特开始买进的同一年，与他做出相同决定但却失败了的投资者有成千上万，只是我们没有听说而已。战略关系到一个复杂游戏中的一系列复杂的动机。绝不仅仅是设定一个让大家集中精力去完成的目标那么简单，在这个过程中，高管们会就明年的预算进行谈判，还会相互争夺资源，授权给别人，维系和强化之前的承诺，打动董事会，激发更多利益相关方的信心 —— 这一切都要同时完成。他们知道，如果想要实现 10% 的增长，规划战略时就要宣称将达到 15%。企业战略的核心是战胜市场，换句话说，就是要对抗 “完美” 市场将经济剩余归零的力量。经济利润（扣除资本成本后的总利润）衡量的就是这种对抗的成效，它显示的是发挥竞争力量之后留下的东西。当然，企业还会追求其他目标，比如发明新产品新技术、保障就业或做出社会贡献、建设社区等。但是如果优秀的战略能成功地驯服市场力量，剩余的经济利润就会增长，从而降低实现其他目标的难度。内部视角让我们得以详细地了解与去年的对比情况，与直接竞争对手的对比情况，以及与明年预期的对比情况。但如果把视野放宽，着眼于盈利能力的整体格局，了解到所有行业和所有地区的所有大型企业，就可以获得一个重要的新视角了。当企业考虑自己的起点时，往往会看损益表或市场份额，但最能决定你优势的 3 个变量其实是：起始营收（规模）、债务水平（杠杆）和过去的研发投资（创新）。趋势方面的两个关键指标是行业趋势以及在增长地域的曝光率。如果你的行业在行业经济利润曲线中向上移动，你也有可能顺风顺水。如果你在一个处于增长之中的地域经营业务，你也会因此获益，但身处正确的国家或地区并不像身处一个向上发展的行业那么重要。只有很少一部分曲棍球杆效应的预测能够实现。其他公司也在追求类似的战略，而市场竞争会通过降低价格和增加服务来压制这种提升。客户会从中获益，但你最终只得到了 “毛茸背”。

本书实际上讲的是企业战略制定过程中的诸多弯路，以及战略为何得不到执行、没法落地的情况。作者应该长期在咨询公司工作，所以能够非常确切地切身感受并且得到一手资料和数据，来解答这个问题。作者写得也比较实在，书名中所谓 “现实的困境”，就是 “战略的人性面（Social side of strategy）”。

突破管理困境的根本途径，不用通过机制设计、利用员工的自利动机来驱动员工干活，而是要靠管理者充分发挥领导力，激发员工的奉献与合作精神，在企业内部创造出合作文化。只有这样的企业才会有持续的高绩效。正如哈佛商学院教授约翰・科特说的：“企业成功的方法，75%—80% 靠领导，其余 20%—25% 靠管理。” 当代企业的普遍问题，是 “管理太多，领导太少”。

这是一篇后补的读书笔记，这本书在 2018 年第一次初版的时候就已经完成了阅读，来源于万科集团内部对其的推荐和推崇。全书 11 万字，文字很精简，但是内容确实很丰富，从结构上也是无比符合 “麦肯锡金字塔” 的形式。掐头去尾，总共八章，从内容结构上来看，分为三个部分：第一部分，1-4 章，一半的章节，三分之一文字，说明的是战略制定过程中常见的错误。值得重点关注是这么几个点：1. 接受真相，参与者都在自说自话，有美好的数据描述美好的故事，或者是完全反之；2. 内部游戏，把战略视为企业内部的事情，对外部变化缺乏反馈；3. 偏见的内容，这里很多种，尤其值得我们关注的是 “路径依赖”、“幸存者偏差” 等；4. 战略判断的真实性，对业务的预测往往存在一些问题，如缺乏适当的基线、业绩归因错误等。5. 执行过程中的几个问题，分配资源的 “抹花生酱”（中国说法要撒芝麻）、“起始过于保守，然后对长期结果过于激进” 等等。作者提出的几组数据结论，值得我们深入思考：一是 “前五分之一企业获得了几乎 90% 的经济利益”，所以我们是否能很好的定位自身；二是 “企业所在的行业对其在经济利润曲线上的位置影响很大，你宁愿选择成为优秀行业中的一家普通公司，也不愿意成为一家一般行业里的优秀公司”，能否判断从全社会来看当前企业的成功是行业的成功，而非自身的强大；三是必须意识到没有确定性，我们需要用概率进行决策判断。第二部分，5-7 章，说明如何制定一个战略。作者用 2400 家企业的 15 年发展的数据，梳理出来三个方面 10 个关键的变量：优势 & 起点，包含三个因素，①起始营收（规模）、②债务水平（杠杆）和③过去的研发投资（创新）；趋势，包含两个因素，④行业趋势以及⑤地域趋势；举措，包含五个因素，⑥务实的并购、⑦动态配置资源、⑧加强资本支出、⑨生产力改进、⑩差异化改进。重点关注两个方面的内容。一个选择大于努力，数据表明，对趋势的把握，行业、地区的选择，对最终企业业绩实现的影响远超其他因素。二是颠覆性趋势的四个阶段，以及企业可能的关注点。第三部分，核心就是战略的落地，虽然只有一章，但是占到四分之一的篇幅，总结了 8 种转变，偏理念方面但是具有极强的指导意义，也是对前面所提到的各种战略管理问题进行了一种对应性回复。①从年度计划…… 到战略决策成为一次探索研究的历程；—— 避免成为一种文本放着落灰②从直接 “通过”…… 到切实讨论备选方案；—— 不能追求确定性，而是在寻找更高的概率③从 “抹花生酱” 方法…… 到十里挑一；—— 小切口，深打入；同时保持灵活的调整能力，有备选④从审批预算…… 到采取重大举措；—— 预算不要与目标挂钩，而应与重大举措挂钩⑤从预算惯性…… 到流动性资源；—— 做 “80% 基” 预算，保证在机会风险来临时，有资源第一时间反应⑥从 “堆沙袋”…… 到坦然迎接风险；—— 风险放在桌面上，通盘管理，综合考虑，而不是层层防范，只为看不到⑦从 “你的数字代表你”…… 到全面业绩观；——“将贝叶斯法（Mr. Bayes）请进战略办公室”，也就是将概率摆上桌面⑧：从长期计划…… 到果断迈出第一步；—— 战略执行有始才有终，战略没有十全十美，所以先迈出第一步

强烈推荐，比市面上绝大多数战略研究的书籍更实际，少了些 "讲故事"，多一些因果关系，或者相关性研究。只是没讲预测模型是怎么做的，企业行为是怎么给量化成数字的..

在企业战略办公室里，几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略。战略需要突破内部视角、资源调配。

谈论的是有资本可调用的大集团才会面临的发展大战略没进资本门槛的小公司老板、小生意主就别看了

《突破现实的困境》还有一个名字《超越曲棍求杆的战略》，顾名思义如果通过战略选择和执行，让公司呈现向 “对号” 一样的增长，从而从平庸中部甚至是底部，进入到优秀的头部位置。那么必须回到一个老问题：决定做什么，和决定怎么去做。一个是战略问题，一个是执行落地问题。选择是放弃的最大代价，决定做什么不做什么是战略核心，他有成本。书中的一个洞见是：战略抉择往往是机会和利益的再分配。一个优秀的转型战略其实就是一场变革。否则组多算是维持型战略。   文中一个突出点是：通过大数据的统计方式，选择除了 10 个关键要素建模。指出了公司战略应该考虑的关键要素。 自身维度：规模，负债率，投资比率。趋势维度：行业前景，地点。 第三个是行动维度：包括了 并购，资本花费，动态分配资源挂历，提升生产率，产品创新。 针对这 10 个点其实可以看做战略的一个错略的分析模型：就是向外看：行业，趋势，寻找机会，威胁。 向内看：自己能力，总结优势，劣势。 进而综合形成 SWOT 的行动举措。举措维度也并不新鲜。但是这的价值点在于：深入细化和澄清，比如行业价值利润的分布模型，比如 10 个维度的模型，更比如维持和战略规划，不在于知道做什么，而是在于知道使用 “大手笔” 做什么。从数据上进一步澄清：聚焦和执行的概率。      战略和维持也许做的事情都一样，本质不同就在于选择，以及投入资源和比率。一个是 0 个 1 的概念性，一个是加入了具体操作权重的描述，也就上升了一个维度

1. 概率！概率！如果能实现重视过程而不是结果，就可以选择 P90 甚至 P50 的比赛 2. 五项重要的措施十里挑一的识别能力 3. 竞争不是绝对增长，而是相对增长的比率大小！