战略要求我们保持一个为长期未来思考的视角，而不要为了短期数据竭泽而渔，更不要只关注最终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。不断复盘与打开自己，才能生长成 “自适” 的样子复盘，是战略执行和演进的重要动作。战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。

心中有使命，眼中有未来，手中有方向，在晃动中寻求心、眼、手合一才能命中靶心。

战略的锚点是客户价值，牵引力是愿景，源头是创始团队的使命。好的创业是一个 “他我” 的不断耦合、嵌套的贯通过程。只有内在达到使命、愿景、战略的一致性，才是企业持续增长的动力来源。生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。死穴” 就是我们做不好就会死的地方，“生穴” 就是做到了才会活得更好、才会有发展的地方。我们不能只管 “生穴” 而忘记 “死穴”，或者只保住 “死穴” 而没有 “生穴”。

战略落地的书比较难写，需要把成功的经验提炼成方法论。有高度，又不能空洞。作者围绕着阿里的创业史，把制定到执行战略的过程从这个角度呈现出来。对于创业者围绕本书做战略引导是很好的。看得见，做得到，赢得了。值得研究。

#管中窥豹读书计划第 817 本（90）#《生长：从战略到执行》🚢做一家好公司离不开合适的战略。本书的核心就是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。🚢战略覆盖的时间长度应该为 3～5 年。所以，在战略制定的过程中，我们需要关注战略的 “未来观” 和 “独特性”。“未来观” 是指战略是否具有远见，是否能从未来的视角思考现在。在当前技术驱动各行业剧烈变革、市场变化越来越快的情况下，未来观显得尤为重要。🚢“独特性” 是指该战略与企业情况的契合程度。一般我们很难评判一个战略好或者不好，但是我们知道好的战略首先是适合这家企业的，适合它的发展阶段、能力、资源等情况。深度的战略思考和战略实施的过程，也是将企业面临的战略级问题辨识出来，并付诸实践的过程。🚢组织保障还有一个重要工作，那就是人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点。人才盘点建立在人才战略的基础之上，确定在实现战略的过程中，关键岗位、关键组织能力、人才观等人才战略的内容如何构建。我们要比对现有的人员情况得出年度人才规划，再落实到外购（招聘）、内生（培养）的计划中，并制订关键组织能力的生成计划。🚢复盘，是战略执行和演进的重要动作。战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。🚢使命会让我们去做出正确的事，而不是正确地做事。愿景除了要足够清晰，也要足够远，足够激动人心。价值观可以保证取得结果的过程不跑偏。使命是一家企业的 “志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。而使命和愿景，共同决定战略的选择。当战略确定以后，我们就需要与之匹配的组织、人才战略，并为实现这个战略制定激励体系（以 KPI 或者 OKR 为基础的激励手段）。以价值观为代表的文化，则是战略实施的土壤。🚢企业的价值观更像是一种 “行为准则”，它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择：没有对错，只是选择。价值观最基础的功能很像交通规则，大陆法系规定右侧行驶，海洋法系规定左侧行驶，两个法系都选择红灯停、绿灯行。这些选择本身是没有对错的，但是一旦大家达成共识，交通就会很顺畅，一旦有人不遵守，交通秩序就会出问题。价值观，即价值选择，也是一样的道理：建立公认的规则，可以让企业运行得更顺畅、更高效。🚢“可做” 是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋势，它对应的是外部视角。“可做” 也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把今天的假设当作对未来的判断。在战略制定、实施、复盘的过程中，应该不断校正对未来的预判，不断用未来的眼光看现在，不断判断产业的终局，并且不断完善假设。

战略是生长出来的，能够长成什么样除了和种子有关，还与环境有关，是一个互相作用的系统。优秀并不是一个稳定的状态，要么去往卓越，要么去往平庸。拒绝平庸也许就是通往卓越的第一步。放下过往的成功，不断更新迭代，才是我们能够不断生长的法则。

有启发 16 句话 1. 战略制定的起点是 "未来观" 与 "独特性"2. 战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长 3. 战略的极简框架就是 "想做"(激情)"可做"(规律)"能做"(擅长) 的交集:"该做"4. 断地追问客户价值，就是希望大家可以转过身去，用客户的视角思考战略的问题 5. 将自己投射到未来，我们要看的重点是产业终局 6. 要做到向前看 10 年，确定愿景，决定我们要在未来的格局里所处的位置；想 3～5 年，做出战略选择，锚定客户价值，确定前行的方向；做一年的年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达到的目标。如果我们希望走得更远，这三个动作缺一不可 7. 所以战略具有独特性。能够站在未来对今天的战略进行取舍，是战略独特性的关键 8. 死穴 "是一定不能失去的战场。" 生穴 "是做不好就没有未来的战场 9. 所有的选择，都要能在生态中生长 10. 如何制定好战略：手段要开放，给创新留白 11. 当我们希望组织能够不断快速应对不确定的变化时，在整个组织中公开战略是一个必要条件 12. 控制" 做 "的冲动，从管理者到教练 13. 对战略与执行的深度思考就是战略不断生长的内在力量 14. 先改变行为，再改变思维 15. 文化是土壤，价值观是文化的底色 16. 最有价值的并不是招式本身，而是招式背后的思考重点整理 1. 战略制定的起点是" 未来观 "与" 独特性 ""未来观" 是指战略是否具有远见，是否能从未来的视角思考现在 "独特性" 是指该战略与企业情况的契合程度 2. 人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点 3. 心力包含三个部分：愿力：如何面对目标？是否能够看见？是否能够相信？变力：如何面对变化和不确定性？韧力：如何面对挫折？什么时候 "放而不弃"？4. 复盘，是战略执行和演进的重要动作。战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长 5. 阿里七件套：使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI6. 使命、愿景、价值观，是战略的根使命会让我们去做出正确的事，而不是正确地做事愿景除了要足够清晰，也要足够远，足够激动人心价值观可以保证取得结果的过程不跑偏: ：自上而下的行为准则 7. 使命、愿景、价值观，让我们 "志同" 而 "道合"8. 使命的 3 个关键利他的使命更容易得到认可 使命应该能够唤起员工内心的动力 使命要生动、好记、口口相传 9. 战略的极简框架就是 "想做"(激情)"可做"(规律)"能做"(擅长) 的交集:"该做"10. 以客户价值为战略核心，找到 "该做" 之事 11. 战略不仅要对现在和未来做出判断，还需要坦然面对自己和团队，最重要的是学会选择，学会放弃 12. 战略要在 "做" 的过程中不断生长，自己长出来。这需要所有资源的协调一致，所有成员的专注和坚持，这才是整个战略最重要的部分 13. 战略的核心是客户价值 14. 解决方案是我们能提供什么，而满足客户想让产品好看、好用的需求是解决方案对应的结果，也就是客户价值。不断地追问客户价值，就是希望大家可以转过身去，用客户的视角思考战略的问题 15. 客户价值的 4 个灵魂考问它是不是真正的客户需求这个需求的规模有多大？这个客户价值的独特性在哪里？这个独特性是我们特有的吗？16. 战略要能清楚地回答三个关键问题 WHO：我们的客户是谁？WHAT：我们能提供什么客户价值？HOW：我们通过什么方式提供？17. 如果没有锚定客户价值，那么 "客户第一" 就是一句空话，不可能被落实到实际的运营工作之中 18. 将自己投射到未来，我们要看的重点是产业终局 10 年以后，行业的情况是怎样的？玩家会更加集中还是分散？如果玩家会更加集中，要问自己几个问题：我们是否有可能成为那几个玩家之一？现在需要做什么样的取舍和准备？面对这一趋势，不惜一切代价做大也许不失为一种有效的选择，因为这样可以取得先发优势和规模红利如果行业趋向于分散，我们就要问自己，如何在分散的行业趋势中生存下去。战略中客户价值的独特性以及持续保持独特性就变成特别需要聚焦的地方 19. 要做到向前看 10 年，确定愿景，决定我们要在未来的格局里所处的位置；想 3～5 年，做出战略选择，锚定客户价值，确定前行的方向；做一年的年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达到的目标。如果我们希望走得更远，这三个动作缺一不可 20. 战略是不断的坚持和聚焦：没有好的战略，只有适合的战略，所以战略具有独特性。能够站在未来对今天的战略进行取舍，是战略独特性的关键 21. 战略演进的过程也是对客户、客户所处环境的深度洞察，以及对独特客户价值的寻找过程 22."死穴" 是一定不能失去的战场。"生穴" 是做不好就没有未来的战场 23. 在战略的演进过程中，创新业务的组织设计也是非常重要的。当主营业务很强，但无法借力给创新业务的时候，就可以考虑让独立的团队去做创新业务，从而与主营业务做一些切割。当主营业务可能可以为创新业务助力的时候，可以考虑把创新业务放在主营业务单元里面进行孵化 24. 成功是很难复制的，战略选择过程中的思维方式才是最值得创业者参考的 25. 实实在在的 "做"：想得清，做得到，打得赢 26. 今天阿里人常常讲 "因为相信，所以看见"，我觉得在战略里的 "相信" 就源于我们看见的未来，以及对未来的判断 27. 寻找客户价值的时候，需要关注 "生死穴"。做不好会导致客户流失的客户价值部分叫作 "死穴"，把做好了能让客户留下并能吸引新客户的客户价值部分叫作 "生穴"28. 所有的选择，都要能在生态中生长 29. 我们看 "终局" 就是要思考，如何能够做到那时我们还在场上，并且站位还不错 30. 能够把自己投放到未来看一看是非常必要的，当看到的世界和别人完全不同时，做出的选择自然也会非常不同 31. 战略是不断取舍和坚持：从战略到执行就是要 "看得见，做得到，赢得了"，只有 "看得见" 是远远不够的，为了实现 "做得到"，战略制定中最关键的东西是坚持和取舍。坚持和取舍的定力都源于对未来的判断以及自我能力的认识 32. 在做选择的过程中，帮助自己直面选择的痛苦：事不过三，最多只能选三件事情先去除最难、最不重要以及最不符合能力的在剩下的里面，留下最重要的三项 33. 战略要兼顾 "生死穴"34. 不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰 35. 如何制定好战略：手段要开放，给创新留白 36. 聚焦年度规划，"做得到" 才能生长 37. 对于创业来说，失败是大概率事件，成功才是偶然的。成功时，我们要清楚为什么能够成功。我们能否把它偶然中的必然找出来，不断复制呢？38. 世界本来就是多样性的，在业务模式上没有绝对的优劣，运营的关键在于找到业务生长的驱动引擎，不断去加强它。所有的业务模式都要围绕客户价值的交付而构建，完全不必被某些概念所迷惑，更不要僵化地去追求概念、模式，提供最优解决方案才是商业的本质 39. 年度规划的三大 "对齐" 过程长短对齐：未来 3～5 年战略和长期的使命、愿景对齐，年度规划和未来 3～5 年战略对齐内外对齐：让战略可以应对正在发生的事，也要可以看见即将发生的事，并且能够有所准备战略的年度规划就要形成公司级别的共识：找到的一年之内的关键路径、关键任务、全公司级别的关键战役以及衡量的关键指标 40. 年度规划可以在战略大图上展开，把构成战略大图的 HOW 的各个选项变成目标，并回答为达成目标应采取的年度行动。这些年度行动要达成的目标就是公司级别的 OKR 的 O（Objective），也是 CEO 的 OKR 中 O 的基本组成部分 41. 思考行动方案时，逆向思考有时候很有效 42. 当我们去思考企业做得好还是不好时，不仅要看数字，还要看企业未来有没有成长的动力，也就是对业务的健康性做出判断。做正确的事比正确地做事难很多，需要长远的眼光、坚持与耐心，还要有选择地放弃一些短期利益 43. 当我们希望组织能够不断快速应对不确定的变化时，在整个组织中公开战略是一个必要条件 44. 控制 "做" 的冲动，从管理者到教练 45. 管理者向教练的转变也很有挑战，不仅要控制住自己去做的冲动，花时间讲清楚目标背后的原因、思考的方式、判断的逻辑，还要提供机会让下属和团队去做 46. 想要贴近客户，就要打开组织的边界，让客户和合作伙伴深度参与，只有这样才能不断适应变化，发现新的客户价值，这也许会是未来的组织常态 47.OKR 更加适合对探索性、创新性要求较高的业务，而 KPI 则适合相对强调执行的业务，我们可以根据实际工作情况灵活选择 48. 战略不是一蹴而就的事情，它会在执行过程中逐渐清晰，不断生长 49. 战略生长的过程是不断复盘、执行、再复盘的循环过程，这个过程需要团队战略能力的配合：对战略与执行的深度思考就是战略不断生长的内在力量 50. 不断复盘的过程是战略能力通往艺术之路的关键：在复盘中寻找直觉、突破性思维，对世界进行认知升级，最后达到 "顿悟"51. 复盘的两个目标与三大原则：每次复盘可以是其中一个目标，也可以二者皆有。第一目标：对战略本身的复盘 第二目标对：战略所处阶段的复盘 第一原则：具备中立客观的视角 第二原则：保持开放、归零的心态 第三原则：尽量看见全貌 52. 战略复盘的四类关键信息输入外部环境的整体变化战略执行过程中的业务数据及最终结果数据客户和客户的声音来自一线的声音 53. 战略复盘的三种内容输出对战略的重新认识战略执行中的 "真问题": 是否形成了独特的客户价值？独特性是否被目标客户所认可？执行这个战略目前面临的最大挑战是什么？来自哪里？有没有解决方案？在目标和执行过程方面是否有偏差？在目标的路径选择方面，目前的解决路径是否是最佳的？有没有更好的选择？评估目前这个战略处于什么阶段，下一步的行动方案是什么 54. 在 PDRP (Plan-Do-Review-Plan) 循环的过程中，进行决策的模式是采取自下而上的方式，多倾听客户、一线员工的意见是一个有效的方法 55. 战略方向上的尝试一旦跨过发展期，就要考虑加大资源投入，迅速攻城略地，复制成功，进入扩张期 56. 战略的执行过程是一个需要坚持和聚焦的过程，也非常需要相信的力量。在相信的基石上，有一个有效的方法，就是 "积小胜为大胜"57. 胸怀理想、脚踏实地是我们面对实际问题时需要考虑的两个方面：仅有理想是虚幻的，而仅有现实就没有成就感，因此既要建立使命感也要面对现实，给大家金钱方面的激励。此外，讲使命感的时候也不要去考验人性 58. 战略不是首席战略官的事，战略的第一责任人是 CEO，第一责任团队就是整个核心团队 59. 形成团队，最关键的是能够看见彼此，互相理解，建立共同的目标 60. 天翻地覆的创新可遇而不可求，能够脚踏实地做的事情是 "改进"，在不断改进中也许会有大创新出现 61. 先改变行为，再改变思维 62. 由于目标不同，人才和人才也是不一样的，A 方面的人才未必在 B 方面也是人才 63. 基于战略我们要做整体的人才分析，然后得出人才观 64. 业务主管是人才战略的第一责任方绘制人才地图确定人才观落实人才战略 65. 文化是土壤，价值观是文化的底色 66. 建立文化的过程需要 "虚" 的事情 "实" 做，寻找适合的方式和载体，不拘一格让文化流淌在员工的血液中 67. 最有价值的并不是招式本身，而是招式背后的思考。这些都来自对人的关注，关键是要找出适合我们企业的方式。不管这样的方式是高大上还是很土，管用的就是最好的 68. 价值观（价值选择）能够保证实现目标的过程、手段是正确的、长期的，没有共识的价值选择的公司，以及价值选择不被落实的公司，很容易被短期收入牵制，无法得到长远的发展。69. 战略是生长出来的，能够长成什么样除了和种子有关，还与环境有关，是一个互相作用的系统。心中有使命，眼中有未来，手中有方向，在晃动中寻求心、眼、手合一才能命中靶心 70. 优秀并不是一个稳定的状态，要么去往卓越，要么去往平庸。拒绝平庸也许就是通往卓越的第一步。放下过往的成功，不断更新迭代，才是我们能够不断生长的法则

第一部分和第二部分内容属于有内容的畅销书范畴，第三部分，本来很实的东西写的太虚了。这本书的例子都是关于 “淘宝” 的。虽然其他的的畅销书也是先有理论再用各种各样的例子来佐证，让人不免质疑。可是，用一个成功案例 “验证、证明” 理论的正确，这样的做法，只能说，名人出书实在太容易了。

一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：・WHO：客户是谁？・WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？・HOW：客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？

这本书是淘宝创始团队核心成员语嫣结合 20 年实战经验与 40 家中外企业共创出来的一套让战略可落地的框架指南书，不同于之前看王志纲老师的《王志纲论战略》和约翰。刘易斯的《论大战略》，这本更多的是把战略放在具体的场景 —— 即淘宝的发展史里来阐述战略是如何落地的。过去二十年互联网的发展史中阿里无疑是家优秀的公司，无论是从战略管理、企业文化等多文面都值得我们深入研究及学习。而在看这本书的过程，仿佛把我拉回到了五年前在阿里的工作时光，那种全力以赴、不畏困难的阿里味在书中处处体现，我想，这股力量曾经、现在乃至以后都将激励着我永远年轻，永远热泪盈眶。通过阅读本书，结合当下公司在疫情期所面临的战略调整等问题，引发我做出以下几点思考：1、什么是创业？就是在不确定性中根据实际情况来一点点找出确定性。     本书把淘宝从 0-0.1 的过程具体还原，让我们看到 现在看来 “理所应当” 的结果是如何通过一点点决策而做出来的。让我们看到一个 “新生儿” 如何与一个 “庞然大物” PK，最后超越的精彩过程。* 曾鸣教授提出：从 “可做”“想做”“能做” 导出 “该做”。然后回答 “客户是谁、客户价值是什么、独特性是什么”（WHO-WHAT-HOW），并且整个过程都要在未来观的指引下进行。* 成功是很难复制的，战略选择过程中的思维方式才是最值得创业者参考的。* 寻找客户价值的时候，需要关注 “生死穴”。我把做不好会导致客户流失的客户价值部分叫作 “死穴”，把做好了能让客户留下并能吸引新客户的客户价值部分叫作 “生穴”。2、企业乃至个人要有终局思维，如果我们要把企业做成一个无限的游戏，作为参与者需要有建设者的思维，作为企业就要有始终是 “玩家” 的目标。我们看 “终局” 就是要思考，如何能够做到那时我们还在场上，并且站位还不错。这是阿里人身上可以看到的。可显然，大多数企业内部的员工并不能做到这点，这就是差距。这个差距一方面来自员工自身的格局和思维局限性；另一方面也来自企业所给的外部环境。3、对创业来说失败是大概率事件，成功是偶然。那我们可以通过发现战略中的驱动引擎，来挖掘偶然成功背后的必然过程。这就是要去清晰的构建业务模式及画出战略大图。* 不断站在未来看现在，把每一年的战略规划当成对当前战略的复盘，不断调整。* 战略年度规划的任务是围绕客户价值的构建寻找一年之内的关键任务，确定全公司级别的关键战役，以及关键指标。* 在战略规划和日常的战略执行过程中培养战略思考的能力，让客户价值贯穿战略的选择和落地。* 在战略年度规划和执行过程中，确保在生穴和死穴两条路径上合理分配力量。4、形成数据公司各层面的数据看板后面的思考：不可能通过某本书或是某堂课来忽然获得企业或个人战略，阅读相关书籍主要是为了能找到背后那点思考逻辑和决策链条。如刘润老师说我们需要从行动中归纳出经验，把经验升华为规律，再用规律指导行动，而这其中把经验升华为规律是学习的核心，但同时也不能沉迷于规律，没有作用于行动，也就没有价值。所以，每走的一步都是不简单的；所以，才更要保持开放，保持学习。

这本书是阿里巴巴荣誉合伙人语嫣的重磅新作，作者通过在阿里 18 年的经历，通过对阿里巴巴管理思想的感受，向我们讲述了如何做战略，怎样执行，是适合企业家和投资人阅读的一本书。做一家好公司离不开合适的战略，锚定客户价值，教你如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，从而形成一个可生长的战略与执行体系，达成一家好公司的目标。战略是要看得见的，是创始团队能够做出适合企业独特的战略选择，当然更关键的是要能够落地，做得到让我们明白每一位企业家都要懂得让战略生长。战略从来不是一蹴而就的事情，需要你在制定、执行和复盘的循环中不断生长。而生长的关键在于不断复盘，学会复盘，打造好战略循环圈，在复盘的过程中更好的面对自己，看到关键问题，解决问题，不断生长。学阿里的战略，让你也能做出一家好公司。读书是最好的自我投资。

战略是关键时期的重大选择，做正确的事以及如何正确的做。作者从使命、愿景、价值观为根基，用战略为抓手来连通企业与客户，在本书中作者以自己在阿里工作的经历，全面梳理了淘宝的战略路径；本书的关键知识点：1. 想做、能做、可做，推导出该做，这是战略的核心思考点；2. 定义客户价值，提供什么样的产品或服务，能解决客户的真实痛点；3.WHO、WHTAT、HOW，对战略进行描述；4. 战略的演化，依据客户价值画出战略图；5. 战略的复盘与调整；6. 组织建设与考核；

从战略到执行的淘宝案例版，无论是市面上的专业书籍，还是大学的教材，和本书相比，都没有类似鲜活的案例。鲜活的案例让我们能感受到淘宝的起起落落，每一次创新所面对的机遇，每一次失败的反思，都值得每一位管理者学习。

经教授推荐，刚开始还是挺期待的，翻阅之后发现可借鉴的部分感觉不多，模式框架没有更多的心意，但是很期待按在湖畔上课的讲义输出的文稿，估计出书还是有很多的删减。当然可喜的部分是对于阿里七件套、战略中该做的事，B2B2C 的商业模型，战略复盘方面有了更清晰的认知。指定战略始终是个烧脑的过程，没有下一番苦功夫，是无法熟练这么手艺活的，同时也难达到艺术的水准。

查了一下这个人 确实挺厉害的 看这本书也是为了写论文 还算不错 就是战略的思想比较少了 我更喜欢听思想和实践吧 更应该应用在自己单位的战略上 洋洋洒洒写了从入职到今天的种种 还可以吧 哈哈好的吧 没什么点评的 不像之前在线那样写的感觉有收获

作者很牛，佩服，在当年冲杀出淘宝的成功。不过电商行业从科技到形式，都在发生快速的巨变，如果跳出书中当年阿里成功的战略战术，从中能借鉴的，更需要结合自己的实际工作去尝试。

阿里巴巴目前的人才观是聪明、乐观、皮实、自省。马云经常说阿里巴巴最后留下来的都是 “不太聪明”“又傻又天真” 的人。我的理解是，这群人不是真 “傻” 和 “天真”，只是我们更愿意相信别人不相信的事情，

非常有能量的震撼人心的书籍一个企业之所以能成为头部的厉害的企业，它一定不可缺少强悍的根基，根基来源于一个又一个有共同使命，有鲜明价值观，和能力的人。

感恩

学习了很多。战略，是一门艺术，不单单适合企业，也适合个人的发展。需要根据自己的情况，和环境的变化，不断去调整和思考。在执行过程中，碰到的困难，书中的指引，都会启发自己的想法，从而更好找出改进方法。值得一而再读的书。谢谢作者的分享。值得推荐。