战略规划应包含三个基本目标：第一，确定企业所处的竞争环境，了解竞争优势与进入壁垒方面的情况。如果企业享有竞争优势，那么第二个目标就是有效地判断和管理与其他对自己业绩有影响的企业之间的竞争性互动。第三个目标对有无竞争优势的企业都适用，即确定清晰、简单和精确的企业愿景，以便管理层能够聚精会神，专注于实现企业的愿景。本书倡导的战略分析方法就是为了帮助管理层实现上述三个目标。如何评估是否有竞争优势：1、行业分析（制作行业地图）2、分析是否有进入壁垒（收益率、市场份额变得率）3、寻找竞争优势来源（专利、专有技术、客户锁定、规模经济效益、政府干预）护城河与战略控制点得出的结论某些相同、某些相似、某些则有差异，需要进一步思考...

一个企业可以获得持续的高额利润，持续的发展，我们往往可以理解企业具备某种竞争优势（或者壁垒），但是每个人对于这种竞争优势的理解，往往还是不一致的（没有统一的标准）。这就会出现很多企业前一年还是明星企业，笼罩着耀眼的光环，到下一年就跌入了深渊。实际上其竞争优势是不足的，或者是建立在不牢固的沙子上的所谓竞争优势。风头来了，一切可以，都是对的。潮水退了，就显得很难看。书中对于各种竞争优势有明确的分类，对于一些行业趋势有清晰的结论和判断，与现在大环境的运行模式极其相似（只是时间无法精确到一年或两年）。经济有其规律性，企业有其规律性，将企业的竞争优势理论，放到个人身上，同样有其适用性。

读在本书将商业中的竞争情形采用了博弈树作为整体脉络进行逻辑叙述，在宏观的行业观察层面采用了波特五力模型进行构建，重在突出竞争壁垒的重要度，以及可以带来的经济价值。同时在具体的竞争推演中有采用了动态博弈的推理模式，说到这里也发现本书观点和陈明哲教授的《动态竞争》有相同的观点。对于做竞争策略具有很好的参考意义

书中摘抄：战略规划应包含三个基本目标。第一，确定企业所处的竞争环境，了解竞争优势与进入壁垒方面的情况。如果企业享有竞争优势，那么第二个目标就是有效地判断和管理与其他对自己业绩有影响的企业之间的竞争性互动。第三个目标对有无竞争优势的企业都适用，即确定清晰、简单和精确的企业愿景，以便管理层能够聚精会神，专注于实现企业的愿景。本书倡导的战略分析方法就是为了帮助管理层实现上述三个目标。商业战略中的一个共识是，企业应该只在自己拥有某种竞争优势的市场中经营。我们对此不太同意，尽管本书用了大量篇幅强调在位企业竞争优势的重要性及识别、了解和利用竞争优势的必要性，但拥有可持续竞争优势的企业只是特例而非常态。大多数市场中的大多数企业都没有竞争优势，当这种竞争优势并非天然存在时，想创造是很难的。有的企业具备在某些市场中享有竞争优势的潜质。如果企业能做到明智地选择细分市场，勤勉工作以获得客户锁定，并且合理规划经营以取得规模经济效益，就有可能胜出，成为市场中的主导企业，并且受到进入壁垒的保护。战略规划应包含三个基本目标。第一，确定企业所处的竞争环境，了解竞争优势与进入壁垒方面的情况。如果企业享有竞争优势，那么第二个目标就是有效地判断和管理与其他对自己业绩有影响的企业之间的竞争性互动。第三个目标对有无竞争优势的企业都适用，即确定清晰、简单和精确的企业愿景，以便管理层能够聚精会神，专注于实现企业的愿景。本书倡导的战略分析方法就是为了帮助管理层实现上述三个目标。

作者提供了两种博弈类型，分别是进入 \ 先占博弈，以及囚徒困境。进入 \ 先占博弈本质上是让我们拥有推演对手反应的博弈意识，可以用树状图来模拟。作者也给出了进入者如何低调进入，不引发在位者对抗的方法。包括避免短兵相接、不要直接抢占市场；低调行事、稳步推进；尽可能让在位企业感受到，自己没打算破坏现有格局，以及要在各个巨头间分散攻击，而不能只攻击一个，否则会引发反扑。

1，低调行事，逐步推进（小步快跑，快速迭代）2. 避免囚徒困境。3. 无论创新的路径和方式是多么复杂和高效，长期来看他都是平凡无奇的运输服务。4. 先行者双刃剑，一方面积累工厂技术，另一方面后建技术设备更有效率 —— 年份效应。（解决办法：不停的投入学习更迭）5. 选择外包还是纵向一体化，是根据具体行业具体分析。6.“同舟共济” 是投入的精力 7. 战略的思考是创造、保护和利用竞争优势。8. 在没有壁垒的行业，唯一的出路就是选择提升效率。

创业者、企业家必读

有点晦涩，比较不好读

很多更高级的管理决策，往往都源自于最基础的知识。就像在谈论企业竞争优势的这本书里，会自然地联想到经济学中的市场结构理论，完全竞争市场、垄断竞争市场等。下沉到业务中，会经常想着怎么做好产品和服务，不过时常抬起头来，其实在更宏观的视角，其实是要构建企业自身的竞争优势。这就有点像 “海底捞你永远都学不会”，很多看似 “术” 的东西，背后是有 “道” 在支撑的。竞争优势这本书，最核心的观点，就是一定要做好企业竞争优势的判断和运用。一种情况，要么行业没有壁垒，大家充分竞争的时候，那就要靠精益管理的手段，来维持企业运营的高效率，从而获利和生存；另一种情况，行业是可以有壁垒来形成竞争优势的，拥有者或在位者是不是你，如果不是，那就要考虑如履薄冰，避免出局，甚至要另起炉灶，如果是，那就要好好地管理、利用和维持自己的竞争优势。这其实就是所谓的降维打击吧。

之前翻译的叫《企业战略博弈》很少人看 不知道为什么这种薄薄的神书看的人却少得可怜。希望换个名字有好的效果吧

这是一本商学院的教科书，给出了经典的竞争优势分析框架，全书除了第 16 章价值评估较为专业外，总体读起来流畅、不费力。从企业战略角度看，只有真正具有 “规模经济优势 + 客户锁定” 的竞争优势的企业，才能持续赚取超额收益。股票投资，首要的就是要寻找具有上述竞争优势，也就是价投所说的具有护城河的企业。这是费雪、芒格和中后期的巴菲特所主张的。对生意模式的理解又进了一步。

完全市场竞争必然导致利润趋于市场常规投资回报率，要有建立竞争优势的战略规划才能获取超额利润

本书核心观点，进入壁垒是获取超额收益的唯一手段。作者将企业分为两大类：第一类企业具有竞争优势，本书重点介绍的内容；第二类企业没有明显的竞争优势，只能去比拼经营效率；作者简化了波特的五力竞争模型，从有无竞争优势（进入壁垒）进行论述，提出了竞争优势的三大来源：供给侧的特有资源、技术；需求侧的锁定客户、习惯、转换成本；规模经济效益，单位固定成本的绝对领先。在三大竞争优势中，需求侧的客户锁壁垒最为重要，一旦形成就可以为供给侧和规模经济效益带来极大的加持。诚然能具备进入壁垒的行业不多，绝大部分企业比拼的还是经营的效率，在存量竞争的环境下，相较于增长率，经营效率更为关键。1. 竞争优势是否存在，进行市场划分 a. 不存在明显的竞争优势，任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿，在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手；b. 存在竞争优势的市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力；2. 如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率；3. 竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的；4. 差异化作为逃避 "大路货" 行业困境的战略有一个重大缺陷，无法消除竞争激烈和利润微薄；5. 若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身；6. 竞争优势的三种类型 a. 供给侧竞争优势：先进的生产技术、取得独特资源的权利；b. 需求侧竞争优势：消费者偏好与转换成本（需求侧的优势更为普遍和强大）；c. 规模经济效益优势：单位固定成本大幅领先同行；7. 需求侧的客户锁定三个路径 a. 习惯，客户经常购买同一品牌的商品，形成了难以理解又不易被破坏的忠诚；b. 转化成本，需要花大量的时间、金钱、经历进行更换某种产品或服务；c. 搜寻成本，产品或服务非常复杂、个性化，且对客户十分重要时；8. 形成规模经济效益的成本结构基础通常是：大量的固定成本；随着产量上升而以恒定量变化的可变成本；9. 规模经济效益要成为真正的竞争优势除了成本结构之外，还需要一个额外的条件配合，企业享有一定程度的客户锁定是必须条件；10. 对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场；11. 规模经济效益有三大特征 a. 任何市场份额的损失都会削弱主导企业在平均单位成本上的优势；b. 规模并不等同于规模经济效益，在位企业在单位固定成本上有压倒性优势；c. 市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势；12. 不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营；13. 竞争优势评估的三个步骤 a. 制作行业地图：识别各个细分市场；列出各细分市场的竞争者；b. 检验竞争优势是否存在：市场份额稳定，有占支配地位的企业；持续的高利润率；c. 寻找竞争优势的来源：专有技术或便宜的资源；客户锁定；规模经济效益；政府干预；14. 根据经验法则，如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒；15. 营业利润率：息税前利润除以净销售额，是比较同行业企业最有用的指标之一；16. 将精力聚焦在自己强大的区域，而不是在扩张的过程中耗散自己的力量，更有希望保持较高的盈利能力；17. 规模经济效益的前提就是高额固定成本能够被分摊的客户基数大，如果不需要什么投资，那么在位企业没有什么优势可言；18. 增长对于利润率而言是把双刃剑。获得增长总是要求企业追加投资，而这些投资能否获得高于资本成本的回报则取决于企业在行业中所处的地位；19. 巨大的市场容量和快速成长的市场规模都不是制定战略的关键，核心竞争力也不是问题的焦点，差异化也不是竞争优势，唯一能确保超额收益的是要有进入壁垒；20. 囚徒困境式的价格竞争，尽管合作定高价有利于共同获得更高的利润，但是每家企业都有强烈的动机用更低的价格抢走其他竞争对手的生意，从而使合作的可能性破灭；21. 企业估值最为可靠的信息是来自其资产负债表的信息，企业盈利能力价值，税前利润除以加权资本成本；22. 战略性价值评估方法，资产价值、盈利能力价值、特许权价值和成长价值；23. 流行性商品的消费者本质上就是新鲜事物的追求者，品牌本身不会带来消费习惯或客户锁定；24. 生产力提高主要通过更有效地利用现有资源以缩小现实和生产力边界间的差距，而不是扩张生产力边界本身；25. 企业层面的生产力提高计划能够为投入的资本带来丰厚的回报，高达 5%～10% 的资本成本变动也不会影响其效果，而与之相关的劳动力方面的变化几乎可以忽略不计；

战略书籍必读

什么样的企业拥有竞争优势？净资产收益率长期高于 20%，毛利率长期高于 40%，把股东利益放在第一位，拥有德才兼备的管家层，经营的是 10 年后依然能大概率存在的好生意，这样的企业才具有竞争优势。      拥有竞争优势的公司，值得我们以一个相对好的价格买入其股份，然后搭上公司成长的便车，我们的财富也会滚雪球似的增长。

把企业间的竞争讲得很清晰

结波特五力模型，阐述竞争优势的价值，竞争优势是有时效的，不断构建竞争优势，其本质就是在构建企业的第二曲线。本书的核心是竞争优势的定义、分类和价值，如何打造，如何利用等，都有结合具体的案例分析，整体上分析的很聚焦。理论框架，可以阅读波特《竞争战略》，企业博弈，可以参考《商战》

这是一本超级赞的书，值得反复温习，相比波特五力模型，本书认为【潜在进入者】比其他力量更重要，即进入壁垒。1）企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。有两种基本方法能帮助企业获得成功：第一种是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，要尽可能提高运营效率。第二种是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。使对手无法有效模仿与复制，这被称为持久的竞争优势。2）好的商业战略：寻找细分市场，无论在地理纬度还是在产品纬度。3）战略思考的核心：创造、保护和利用竞争优势。4）创造竞争优势最好的路线：先在一个局部市场中取得支配地位，让后再向外扩张。5）进入者的姿势：应该巧妙设计方案，使在位企业容忍自己的成本低于消灭自己的成本 6）持久的竞争优势有 3 种：规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长带来的成本下降。由企业推及个人的思考：你的竞争优势是什么，在公司里你是否是不可替代的，是效率高还是你掌握的技能有壁垒？

战略：分析是否具备竞争优势，没有竞争优势就靠管理效率，有竞争优势再看是属于成本优势，还是客户锁定优势又或者是规模经济效益优势。其中客户锁定➕规模经济效益是更稳定的。基于竞争优势的价值分析提供了价值投资的另外一个角度。可以将之与净现值的估值体系结合一起进行企业分析，通知考虑企业的竞争优势。