《阿米巴经营》作者：稻盛和夫关键词：经营哲学、划分组织、以人为本 1、 这是一本非常经典的经营哲学书籍，作者稻盛和夫是日本的传奇人数，他所主张的经营理念是全体员工物质和精神两方面幸福，追求个人和整理的利益最大化。2、从这里我们学到了日本企业的核算管理：统一组织的方向，制定年度计划，按月为单位进行核算管理，并且掌握全员每天的工作进度，通过细致的考核制度来提高个人的效率。3、虽然是一本讲管理的书籍，但是作为员工的我们来说也同样需要了解国外先进的管理模式，以便对照自己目前的工作状态，你会发现这其中还是有很大的差距的。金句：要让组织变得更加卓越，领导人首先必须描绘自己的梦想。建议分类【商业力】阅读难度：2/10 推荐指数：7/10

以人为本，好人好自己，坏人环自己，合作才是硬道理

稻盛和夫先生探索出了打造一个完美公司的终极 “理想” 模式，非常了不起！但是为什么是理想呢？因为它有局限性，领导的境界非常重要，阿米巴的施行很大程度上会依赖于大领导们的境界和觉悟。所以它不太适合于中国的商业环境，尤其是中国特大型公司。我对阿米巴的疑问，刘润老师都在公众号文章里很好的解答了。最后，阿米巴模式值得所有百人以上的公司学习和借鉴，可以打造出符合自己公司的管理模式。稻盛和夫先生值得膜拜！

这本书很短很精简，把稻盛和夫的经营哲学及理念 工具都在书中体现。阿米巴经营的方法其实很通俗易懂，关键还是在于一把手的经营思想能够一以贯之地渗透到全员、管理的组织结构中，在这其中是 “道” 牵引着 “术”，从而让 “术” 所向披靡。

领导人、哲学（指导思想）、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不限于一个企业，就国家层面而言，这也是一个争论不休的问题。领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起。

京瓷的作业单位 “阿米巴”，这个名字是由一位员工提出的。他把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的 “阿米巴 “。为了企业长期持续的发展，需要确立正确的 “经营哲学” 稻盛和夫在回答日航复苏是否有因为实行了阿米巴经营方式的原因时说：这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的，在日本称之为企业理念。日航的企业理念是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。但是，不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚韧不拔的意志，一切都无从谈起。所以，领导人、哲学、体制三者虽然密不可分，但三者中哪个更重要？成为京瓷创业基础的那个 “人心”，才是企业经营中最重要的东西。把 “作为人，何为正确 “作为判断基准。

阿米巴模式兴起主要还是日本的企业都是终身雇佣制，把员工的利益与企业绑定到一起。这就是稻盛和夫所倡导的：首先把追求员工物质跟精神两方面的幸福作为公司经营理念，其次是所做的事情能推动社会的进步；阿米巴的经营不是对战士，而是把管理压力分摊到每一个业务模块当中每一个阿米巴长，每个业务模块不需要干涉都有充分的自主权，都是按公司化的经营方式，进行一个运作，充分调动连队作战能力。即便面对市场的变化，也可以做出快速的反应；公司上下全体员工都能参与公司的经营和管理，而这也就唤醒了员工们的自主创业意识，全面激发员工的主人翁意识；这本书不禁让人联想到天道这本经典巨作，曾经在中国农村进行的一场阿米巴式的管理创新，虽然在经营上不是完全采取阿米巴的模式，却借鉴了阿米巴以心经营的哲学思想。

推荐

稻盛和夫经营宗旨如能长期践行绝大多数人和企业都能取得不小的成功，所谓经营，就是每天判断的积累。其结果成为实绩显示出来。所以，对于领导人，特别需要他能做出正确的判断。为此，领导人从平时起，就必须努力掌握 “作为人，何谓正确” 这一普遍性的哲学原理。

要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。各个阿米巴 “自己的饭钱自己挣”，如果不发挥自我保护的 “利己” 的一面，就无法生存；但是，另一方面，站在整个公司的立场上，谋求整体利益最大化，却是阿米巴本来的使命。不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什么单位核算才能更清晰地看见经营的实态，这才是关键。即用即买的原则与其把人看作为成本，不如说人是产生附加价值的源泉。如果想使费用最小化，阿米巴长必须搞清楚自己部门的费用是如何发生的。树立高目标，每天全力以赴全力过好今天这一天，就能看清明天；这个月拼命工作，就能看清下个月；今年竭尽全力，就能看清明年。每日每时不懈努力日复一日好好努力💪

阿米巴经营

读懂了阿米巴！1. 思维转变先行，树立正确的做人、做企业的价值观。思维模式从 - 100 到 + 100 产生天然之别。2. 划分组织中可作为阿米巴的部分，不可作为阿米巴的进行费用分摊支持部门存在 3. 实施经营中的管理会计，每月公示，全员公开 4. 销售最大，费用最小化，时间缩短。在以上基础上，销售部门提销售提成佣金，制造部门作为利润部门感知市场，及时做出调整，保护利润。5. 各阿米巴评价评价单位时间价值贡献，鼓励奋勇争先。

企业都有自己的成长路径，京瓷的成长路径在稻盛和夫先生的哲学和会计实务共同作用下取得成功。但哲学和方法都有其土壤。读后很有启发，也深感实用的难度。

通读全书，脑中总是联想到咱们中国伟大的企业 - 华为，对比两家公司，有诸多相似之处：1. 都是营销型公司，以市场为导向，以客户为中心；2. 都是以技术、研发、不断创新为根基；3. 不断挑战困难的事；4. 都施行了从 2B 到 2C 的业务拓展；……

通过组织的变革，推动整个运营管理的变革，承接战略和计划，抓好执行环节。考核与激励（物资）环节联系并不强关联，通过文化（精神）方面弥补，此外，稻盛和夫的领导力在其中也起到了重要作用。

企业经营需要哲学，所谓正确的思维方式就是思考：“作为人，何谓正确？” 阿米巴经营就贯穿了稻盛和夫先生一生的哲学理念。值得一读，在企业经营中推广实施。

员工的能力决定了阿米巴组织能否做到 “销售最大化，花费最小化”。如何激发员工的主动性，增强参与经营意识至关重要。在现实生活中，最直接的办法当然是给够钱，但这还不够，因为即使开了高薪，员工并不一定就会很努力的干活，没准想的是跳槽到下一份工资更高的工作。在我看来，更重要的是要先识别员工的态度，如果是那种得过且过的，肯定是直接开除淘汰，而对于那些有上进心的，要尊重其想法，为对方提供施展自己能力的机会、平台以及资源，要引导员工觉得自己不是在为公司工作，而是在为了自己工作。

稻盛先生在文章中提到，不赞成用 kpi 绩效管理来进行企业管理，而以给予员工物质和精神的幸福为企业宗旨，其实就是从精神层面让大家保持思想的统一，从而再根据公司的战略，制定相应的举措，在这种情况下，提高执行力，保证了结果的输出。在企业发展的过程中，培养经营性人才，独立负责某个业务板块，然后开始对各业务板块进行独立核算，实施监管收支情况，以便迅速应对外部市场环境的变化，以及内部问额的发现与快速解决。但是难在怎么设置阿米巴、各部门的收支怎么定价，看来还需要不断学习啊。

听闻这本书许久，但，说实话，了解阿米巴的概念还是从刘润老师和曹氏父子关于阿米巴的几番论战中了解到的。也在论战中积累了一些对于阿米巴的熟悉度和疑惑，打算读完本书一窥究竟。可能缺乏经营实业的经历，以及还没有完全清空心态，在阅读的过程中，内心和脑海里闪过更多疑惑的弹幕：书里有非常多的定性词汇，比如，“没有任何抵触情绪”，“无论如何…”，等等，这些，不太符合实际，或者说不太符合国情。我在想（腹黑），这是稻盛和夫真正想传达的意思，还是译者为了推广稻盛和夫哲学所夹带的私货？另一方面，我的理解是，阿米巴在航案例的成功，有两个大前提的叠加，一是稻盛和夫老先生本人在其中不拿高报酬，二是日本企业终身聘用的制度；可能还暗含着另一个比较，就是日本处于低速增长时代下，日航的扭亏为盈、利润攀升，则为当地的明星案例，值得被员工追随和称赞。在中国是否适用呢？照搬肯定是无效的。而稻盛和夫哲学里倡导的主人翁精神和能动性，确实是每一个创始人希望创造的局面。如何改良匹配，又是另一个问题。看来得看更多的书和更多的案例才能解决这个问题。

销售最大化，成本最小化。每一个阿米巴长管辖的小团队能够独立完成一个业务，比如制造，销售，单独核算成本和营收，自上而下开展，且需要学习阿米巴背后的哲学原理。