有场景，有方法，有理论，可落地，是一本不可多得关于新任经理人的管理指南，常翻常新。

整合了新经理学习的前期阶段。

受用

渐入佳境和循序渐进需要按图索骥，而这本书就是一张图，地图不代表地域，知行合一才是最重要的。

《上任 90 天：新经理的 12 堂管理课》读后感：以 “知行合一” 重塑车联网营销管理实践作为车联网领域的营销总监，我深知从业务骨干到管理者的转型之难 —— 既要应对技术迭代的行业特性，又要兼顾团队效能与市场目标的平衡。刘琳的《上任 90 天：新经理的 12 堂管理课》以实战场景与对话形式，为新晋管理者提供了一套兼具理论深度与实践智慧的转型指南。结合书中核心观点与自身管理实践，我从 “角色认知”“知行转化”“代际管理” 三个维度，总结出以下感悟。  一、角色认知：从 “执行者” 到 “多面手” 的蜕变书中强调，新管理者需在 “经理、领导、教练、老师” 四重角色中灵活切换。在车联网营销领域，这一理念尤为关键。例如，面对新项目时，我需以 “领导” 角色设定战略方向；在执行阶段，需以 “经理” 角色分配任务并追踪结果；在团队遇到技术瓶颈时，又以 “教练” 身份通过提问启发成员自主解决。  书中提到的 “误区是总做业务骨干的事”，对此深有共鸣。曾因过度参与一线方案设计，导致团队依赖性强、决策效率低。通过角色定位的清晰划分，我开始聚焦目标管理与资源整合，将具体执行授权给团队，既释放自身精力，也培养了团队能力。  二、知行合一：从 “工具使用” 到 “思维内化” 刘琳提出的时间管理 “紧急重要矩阵” 看似基础，但其执行原则却直击痛点。例如，书中提到 “判断是否紧急要看任务是否在计划中”，这一标准帮助我在市场活动排期中快速区分优先级：突发客户需求（紧急）需立即响应，而长期品牌建设（重要不紧急）则需提前规划，避免被短期事务淹没。  此外，“招人要慢，辞退要快” 的观点颠覆了传统管理思维。在车联网团队组建中，我借鉴书中 “冰山模型”，通过追问细节（如 “你如何快速学习新技术？”）挖掘候选人的底层能力与动机，而非仅看技术经验。这种 “慢招聘” 策略显著提升了团队稳定性与创新力。  三、代际管理：从 “整顿职场” 到 “价值共振” 面对团队中逐渐增多的 00 后成员，书中 “代际沟通四准则”（明确价值、尊重差异、淡化权威、厘清底线）提供了破局思路。例如，在布置任务时，我会主动解释 “为什么需要这样做”—— 如强调某项数据分析对用户体验优化的长期价值，而非仅下达指令。同时，通过定期 “平等对话会” 倾听年轻成员对智能化营销工具的建议，既激发其参与感，也推动了团队创新。  书中 “冲突也是卓有成效” 的观点也启发我重新审视团队分歧。例如，在车联网用户隐私保护与数据商业化应用的争议中，鼓励成员以 “目标导向” 展开辩论，最终形成了兼顾合规性与商业价值的解决方案。  四、数智时代的 “知行合一”：管理即赋能车联网行业高度依赖数据驱动与敏捷迭代，书中 “90 天实现关键管理转型” 的框架，恰好契合行业对管理者快速适应能力的要求。例如，通过 “小胜法” 快速建立威信：在季度营销活动中，我带领团队优先攻克一项可短期见效的用户增长实验，成功后及时复盘并公开表彰，既提振士气，也为后续复杂项目积累了信任基础。  同时，书中 “授权原则” 帮助我平衡风险与效率。将低风险任务（如社交媒体运营）授权给年轻成员，而高风险决策（如核心合作伙伴选择）则亲自把控，既释放团队潜力，也确保战略方向不偏离。  结语：管理者的修炼场在 “行动” 中刘琳的著作不仅是一本管理指南，更是一面镜子，映照出新晋管理者从 “知” 到 “行” 的跃迁之路。车联网行业的复杂性要求我们既需 “知” 行业趋势与技术逻辑，更需 “行” 团队赋能与资源整合。未来，我将继续以 “知行合一” 为内核，将书中的角色切换、沟通心法、时间工具融入日常实践，打造一支既能应对技术变革、又能创造用户价值的敏捷团队。正如书中所言：“管理不是技能，而是态度”—— 唯有将管理智慧转化为行动本能，方能真正驾驭数智时代的挑战。