如果你从一个业务能手，变成了一个管理者，或者 tech lead，不可避免地会遇到几个转变：1. 角色变了。2. 认知变了。3. 问题变了。之前，你只需要全力解决好某一个技术问题，就完成所有的任务了。现在，你的目标变成了如何组织一个团队去完成一项艰巨的大任务。在这种情况下，一个人技术目标的达成，并不算成功。团队中其他人目标的达成，才是你的成功。在初任管理者时，可能会面临几个问题。1. 是否有很多下属的猴子会跳到你的身上来？要充分启发下属的内驱力和主观能动性，不要让所有的猴子都跳到你的身上来。如果团队成员处理不了猴子的问题，就要通过建立机制，以及培养人的方式，来增强大家解决问题的能力。2. 是否总是在当救火队长？从业务骨干晋升上来的管理者，大多业务水平过硬，初期看团队成员做事时，会容易着急，想自己亲手替团队成员去解决问题。这个时候，要根据事情的轻重缓急程度，以及团队成员的能力，来动态地决定自己要救哪些火。3. 是不是在做甩手掌柜？管理者的终极目标是做一个 “甩手掌柜”，但这里面的重点不是甩手，而是掌柜。在初期时，不要事必躬亲，做示范给团队成员看，并且根据团队成员的不同特点，安排对事，安排对人。书中总结了很多经验和口诀，可以帮助初期带团队的管理者快速走过迷茫期，从而充分发挥团队的力量。

是一本挺面面俱到的书，尤其是前两个部分，把很重要的新经理的角色转型这件事说明白了。好像不管是什么样的时代，从我接触这方面的内容开始，10 多年来哪怕很多环境和事情都变了，但大家刚开始从员工到管理者所经历过的挑战却如此相似。很多时候根本不是知识和技能的问题，而是心态的问题。

从业务主干到管理者再到领导者的转型 - 业务主干：自己管自己，管项目，高手 - 管理者： 管人，通过别人拿业绩，而不是自己做。- 领导者：形成一套领导团队的系统，让追随者增加，领导力的提升才是根本。 领导力是一门最复杂的科学，集管理学 / 经济学 / 心理学 / 哲学 / 工程学等等与一身的综合能力，并能够进行在不同场景的分叉组合应用，达到最佳匹配效果，从员工团队等等看出。