首先，面对着不给人喘息之机并持续变化着的环境，任何稍微满足于故步自封的人都会惨败。其次，我们控制的组织、我们确定的流程以及我们锻造并培育的关系与我们士兵的身体条件一样不再是一成不变的了，所以我们必须不停地领导一个组织向上攀登，达到其必须具备的状态，必要时甚至要推动组织这么做。如果停止推动并且组织不再前进，甚至安于现状，组织就会倒退。

笔者最初读的是英文版。初看该书的英文标题 Team of Teams，很容易将它看成谈论如何组建最佳团队或顶尖团队的著作。

🎓"管中窥豹" 计划 (第 15 本)🎓 🎓《赋能》 斯坦利・美 🎓 我￶们所处的环︊境会出现太︀多的可能性，已经无︉法进︇行有￱效的事前规划，于︀是我们必须习惯于赋︍能 —— 决︊策权力的去中心化。在成员之︈间建︇立互︀信能︃够使团︄队具备重新布︊局的能力，并︇且在重新布局后去做正￶确的事，团队成员也必须明︇确知︉道到底什︄么是正确的事。团队成￱员必￱须全都向同一个目￶标努︄力，而在一︃个易︊变的、错综︉复杂的环境里，目￶标可能是会发︄生变化的。一句话评论：世界错综复杂，赋能是打破现状的另一个解决方案。

书的封面上有句话说的很好，就是虽然你不会成为美军，但是一定需要一支像美军一样的团队。

又是一本以军队作为研究对象，为组织管理提供借鉴的畅销书。跟其他类似的书籍一样，读完以后觉得实用价值不大。作者提到的观点比较发散，系统性不强。更重要的是，对于 “怎么做” 实际上讲的不多，运用到企业管理的实际场景中，颗粒度太粗了。

我们听了太多的泰勒的科学管理法，基于效率的组织分工形式，通常代表着权力、集中、控制、一个特别牛逼全面的领导者。这本书呈现了另外一种组织形式，协同、网状组织、信息分享，是在信息化背景下一种组织协同方式，领导者更像园丁，培育出集体智慧，让组织自运转，达到几何倍数的效率提升。这不禁让我思考，我们在集中式的组织架构中每天思考如何打破部门墙是不是一个伪命题？如果对组织进行赋能改造，是不是能够帮助组织形成战斗力？

赋能：打造应对不确定性的敏捷团队。 赋能的含义：简政放权，让正确的人做正确的事； 深井病：还原论指导下的各自为政，领导发号施令，缺乏灵活性； 突破深井的办法：信息共享，建设互信和共享目标的团队； 领导的艺术：做园丁式的领导，营造团队氛围，激发团队活力。 感触很深，别做大恐龙。

每次读《赋能》，都有新的感悟。就像书里说的，想要打造敏捷组织，必须做到 “上下一盘棋”。领导层敢于让员工知道组织的核心任务，员工有意愿理解领导层的决策，组织内部有同一套价值观、方法论，最终达到这样一个效果：大家从同一起点出发，散开各自战斗，最终到达同一个终点。这些很容易理解。回到实际，小组织易，大组织难。大组织容易出现目标不清的问题。比如，我们所在的组织有诸多保密信息，不便于共享。这时候就更需要领导者发挥才能，既要做到保密，又要让员工理解自己在做什么，如果沟通不到位，员工就不清楚自己的目标。员工需要得到报酬、认可、尊重、成就感，如果没有行动目标，就容易产生无意义感，渐渐丧失动力，这对组织实现目标是十分不利的。信息系统建设是大组织实现 “共享” 的根本。有些具体的保密信息不变共享，但制度、流程层面的信息是必须共享的，而大组织中制度、流程的变更很难快速渗透到组织的每一个单元。经常会出现因流程错误而导致返工的情况，反反复复个几次，组织自然无法敏捷反应。最近一段时间，我越来越觉得问责管理在打造敏捷组织的过程中是一门学问。组织在面对内审外查时，是怕查出问题被问责，还是希望查出问题不断完善业务流程和管理机制？如果是前者，那么就容易出现大量 “不担当” 的组织成员，最终就演变为 “有事往后退” 和 “一问三不知”。如果是后者，那么组织成员就会积极解决发现的问题，组织会飞速进步。孰好孰坏，不言而喻。说到底，都是管理问题。

太啰嗦了

一个新的视角看团队管理：本书阐述了绩效解决不了的问题，团队建设和管理信任 —— 信息共享 —— 赋能决策能力 —— 去中心化决策，提高决策效率

在非洲大草原上，狮子追逐斑马的经典画面总是让人热血沸腾。但动物学家发现，真正让狮子饿肚子的往往不是斑马的奔跑速度，而是其族群诡异的走位。这个自然界的秘密，正是《赋能》要告诉我们的人生真相：在不确定的世界里，最好的生存方式不是让自己变得更强壮，而是学会像斑马群那样灵活转身。传统团队像金字塔，将军在塔尖发号施令。但美军驻伊拉克司令麦克里斯特尔发现，当恐怖分子像野火般四处乱窜时，这种笨重的指挥体系根本追不上战局变化。于是他拆掉金字塔，让每个士兵都变成信息节点，就像斑马群里的每双眼睛都在观察四周 —— 当危险靠近，整个群体不需要头马指挥，瞬间就能散成流动的星云。读书时，班里总有几个超级英雄，他们包揽黑板报、运动会和班会主持。但当流感来袭，这些人倒下时，整个班级就会陷入瘫痪。《赋能》告诉我们，真正强大的班级应该像乐高积木，每个同学都是独特的模块：有人擅长画画，有人会剪辑视频，还有人能写出漂亮的演讲稿。当每个模块都能自主发光，组合起来就能搭建出无限可能。书中藏着两个魔法公式：把 “我知道” 变成 “我看见”，让每个成员都成为组织的眼睛；把 “听指挥” 变成 “会配合”，就像足球场上不需要教练喊话，球员们自然知道如何补位。这种团队不需要超人领袖，而是需要每个普通人都变成会思考的蒲公英种子。合上这本书时，窗外的樟树正在风中摇晃。我突然明白：树根扎得再深，树干长得再粗，都不如每一片树叶都学会感知风向。在这个充满变数的世界里，真正的强大不是成为不可动摇的雕塑，而是成为随时可以随风起舞的蒲公英，在飘摇中寻找新的落脚点。

读完了《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，讲的是美国特种部队在伊拉克战争期间与 “基地组织” 作战时的团队变革。一、传统团队要转型为敏捷团队，进而构建网状组织：1、敏捷团队，是打造互信与目标明确的小团队。传统团队依赖自上而下的指挥体系，上级将工作任务分解为小目标分工给下属，下属按上级指令执行即可。敏捷团队强调水平关系的架构，具备自调整和自适应的能力（类似于自驱动、自调整和自优化的自组织特征），能够即时反应，且迅速协调一致，可以解决一些单个管理者无法预见的问题，这些解决方案往往是自下而上产生的，而不是来自自上而下的命令。2、敏捷团队构建成网络化大组织。敏捷团队的自调整和自适应能力，是构建组织架构的基础。一个个的敏捷团队组合到一起，就可以构建成网络化的大组织，即由小团队构成的大团队。3、敏捷性和韧性是网状组织的两大特点。“韧性思维” 构建 “韧性十足” 的体系，即 “反脆弱体系”。“脆弱体系” 一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系” 能够在冲击下平安度过；而 “反脆弱体系” 如同免疫系统，面对未知的冲击它不会垮塌，甚至能从中获益，这样组织才能在变幻无常的局势中获得胜利。4、提升组织 “透明度” 是建立网状组织的基础：整体目标、互信关系、信息共享、充分沟通，让每个小团队的各个成员都能系统性地了解全局。5、“去中心化”。组织没有中心，而又人人都是中心，共同目标和一致信仰是粘合剂。所有团队成员都必须为团队的整体目标共同负责，并且知道为了实现整体目标自己要做些什么。每个人既要知道自己的目标，还要清晰地知道团队的整体目标。知道整体目标，就能促进相互之间的协作。个人目标达成，而整体目标未达成，是失败；只有实现了整体目标，才是成功。“去中心化” 的另一个基石，是统一的文化信仰。二、做赋能型的领导者：1、“双眼紧盯，双手放开” 的领导模式。给一线人员自主权，同时上级关注过程的进展。管理者不是一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程，来避免 “深井” 弊端或者官僚主义损害团队的敏捷性。有一个很有意思的概念叫做 “否定式命令”—— 海军是唯一一个采用 “除非另有指示” 概念的军种，一线军官会通知上级他所设想的行动方式，除非上级推翻他的提议，否则这名军官就会按照该提议行事。要注意的是，下属只是通知上级自己要做的事情，而不是请求获得批准。2、同时运用 “看得见的手” 和 “看不见的手” 领导团队。前者将所有因素整合在一起，比如团队组建、计划和演练等；而后者则引导团队的工作，一线人员拥有自主权，不用层层上报。3、领导者要做 “园丁”，而不是 “棋手”。园丁播种、收获，更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。“棋手” 在控制组织的一举一动，而园丁做的只是构建一个良好的环境，让作物茁壮成长。照料菜园，也就是创造、维系团队工作的氛围，是领导者的首要责任，持续不断地修剪、塑造组织网络，信息共享和赋能是取得成功的法宝。做 “园丁” 式的领导者，要与下属充分沟通，使下属的行为聚焦到明晰的首要任务，并以身作则，领导者最强有力的沟通工具就是自己的行为。领导者必须展现出 “个人透明度”。4、领导一支由小团队构成的大团队，领导者的作用和行为方式必须有根本性的改变。为了让组织具有调整适应能力，领导者必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观，领导人的首要责任，是对组织整体负责。     “生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系…… 我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。”

里面的分享对管理公司里的一些关键小团队是值得参考的

在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从 “英雄式领导” 改为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题。一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利・麦克里斯特尔，摒弃存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上透明、在决策上去中心化的网络。“深井” 间的壁垒被摧毁。团队管理者看到运转小团队的高效操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万人身上，同时运用一些 10 年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。