每日一书：《追求卓越》。上个世纪八十年代，美国企业，过于看重数据，本末倒置，而忽视了企业的根本。本书将管理的科学性与艺术性相结合，开启了商业管理书籍第一次革命，被誉为美国优秀企业的管理圣经。八大特质非常明确地说明了卓越企业的独到之处：采取行动。简单来说，就是 “起而行”。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于经历失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。接近顾客。这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如国际商业机器公司 IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难了。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。自主和创业精神。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M（明尼苏达矿务及制造业公司）、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看它们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。以人为本。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的 “家的感觉”；1982 年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少 3000 万美元，好让公司可以买下第一款波音 767 客机，充分展现出 “达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种 “家的感觉”。亲身实践，价值驱动。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展。不过要记住，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。坚持本业。除了沃伦・巴菲特的投资控股公司伯克希尔・哈撒韦公司和杰克・韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。特别要当心 “协同” 这个词，它听起来好极了 —— 谁不希望一加一等于三？可是我们当时和现在的观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。组织单纯，人事精简。企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组（另一种线型组织的形态）。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人感觉碍手碍脚。宽严并济。这章的标题乍看之下似乎让人难以理解，不过却充分凸显出我们要说的重点。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是 “宽松” 的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。人类受到 “二元论” 的驱使，也就是既需要是某个重要组织的一分子，同时又想出人头地。也就是说，一方面是成功团队合群的成员，另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。贝克指出，所谓的成功团队是指 “组织…… 是英雄主义的工具…… 人们为生命找寻意义，借此超脱死亡…… 人们所依靠的就是这股强烈的欲望…… 人不怕死，怕的是死得没有意义…… 仪式是赋予生命的技巧。人们的自我价值以象征性的方式构成，也就是靠象征和自我价值的抽象概念产生自恋。” 他还说：“人们认为，如果要创造自己永恒的价值，就必须付出不自由（衡量服从性的重要指针）的代价。” 换句话说，如果人们有崇高的使命感，就算必须戴上朝九晚五的桎梏也甘愿。企业也可以像崇高的团体一样，赋予员工这样的使命感。早在 1962 年，现代企业经营史学家艾尔弗雷德・钱德勒在其著作《战略与结构》（Strategy and Structure）中提出 “结构追随战略” 这个强有力的概念。1977 年，当我们开始研究工作时，钱德勒的理论是普世认同的真理。先在纸上拟订战略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化，在这样的架构内，人们可以寻找适当的变通方式。他们要求员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，最后还会激发他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。身为公司的一员，都有四项基本需求：（1）人需要意义；（2）人需要控制权；（3）人需要鼓励；（4）人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。内梅罗夫发现，有效的服务导向战略有三大原则：（1）资深主管的频繁、积极参与；（2）高度以人为本；（3）严格的评估和意见反馈。通过利基战略来接近顾客的公司，通常具有五大基本特质：（1）具备敏锐的技术操作能力；（2）定价的技巧；（3）市场分析准确；（4）以解决问题为导向；（5）愿意花钱进行市场细分。我们对此有个重要的心得：如果经常沟通，就算失败，后果也不会太严重。那些严重的错误（真正会留下伤痕的失败），往往是因为公司任由项目进行多年，也不认真查询、指导。在奉行开放沟通的卓越企业里，这样的后果几乎不可能发生。卓越企业的沟通开诚布公，根本无法隐瞒任何事情，关键在于你不会想隐匿坏消息，也没有必要这样做。

身为公司的一员，都有四项基本需求：（1）人需要意义；（2）人需要控制权；（3）人需要鼓励；（4）人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。过去和目前的管理理论中，有些非常重要的概念必须融入新理论，其中有两项并未获得应有的重视，因此应该特别加以强调：（1）公司文化的概念，特别是卓越的企业；（2）企业成功，都要通过有目标但无法预测的进化过程。