好读 招也说得清楚，  就是关于产品具体的事说的太多，缺少了些关键总结

回归零售业的本质一围绕目标顾客而挑选有显著顾客价值的产品

从乔氏老板的零售业复式记账法出发，去思考零售商能为目标客户提供什么。因为每家零售商的能力不同、拥有的资源不同、创始人理念不同，就会让我们看到各种业态，百家争鸣各有千秋。零售业大多围绕这着多、快、好、省四个方向做组合来满足目标客户的购买需求。乔氏超市拒绝了标品路线，以葡萄酒品类切入，每隔五年对店铺品类做一次重大升级。逐渐的完成非标化、走自有品牌、主攻食品品类，做到坪效最优。乔。库尔姆、山姆。沃尔顿都是零售业教父级的存在，他们不仅把零售这个古老的生意做得闻名全球，而且愿意分享他们方法论和踩过的坑。能学到他们的一招半式，走江湖都能更有底气。1. 便利店的生意 90% 取决于店面地段，10% 取决于其他因素，如商品、人员等；2. 在商业中寻找最优方案的想法就是在浪费时间，因为方程式里的所有因素都是变量；3. 组织稳定是达成高效生产力的关键因素，所以我相信，人员流失是劳动力成本最高的部分；4. 决策可以分为两种：一种是可逆的、一种是不可逆的，租约是一种不可逆的决策，它可能是一家零售企业最慎重也是变动最少的决定，大多数零售企业破产多是因为选址的错误；5. 最大的危险不是竞争者知道了你的计划，而是你自己的团队对你的计划一无所知，最佳的团队就是成员们对每个实际问题都了然于胸，并且能马上解决，无需等待上级任命；6. 要把生意做起来，就得花时间仔细研究那些会影响经营的法规，为了税收优惠，分别通过 8 家独立的公司来运营所有店铺；7. 如果你发现花钱能够把事情做对，那么就要继续坚持在这个项目上投资；8. 乔氏超市之所以能保持较低的运营费用，是因为我们都一人分担好几个角色；9. 没有人愿意花冤枉钱，所以成功的零售企业必须具备控制成本的能力，这包括向供应商采购商品时价格要尽可能低，并能有效控制商品传递的成本；10. 零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客；11. 供应商犯两次错就永远不可能再有机会了，供应商实际交付的产品和提供的样本必须相符；12. 超市采购总是把所有货品用一个统一的利润率来算，在我看来，这是很差劲的做法；13. 调查市场上一个单品的价格，然后考虑如何做到低于市场价，而不是一开始就制定一个利润率目标；14. 将每个单品作为利润中心来计算它的所有成本费用；15. 没有深入掌握产品知识，最好根本不要去销售产品，或者干脆把控制权让给宝洁这样的品牌公司；16. 选品的秘诀在于选择看上去不贵但可以盈利的商品；17. 要做到物美价廉且有利可图，商品必须具备独特性，这样消费者就无从比价了；18. 人们常常问我在什么时间我们有多少家店。在我看来，这些问题都问错了。真正重要的是单店销售额；19. 美国零售连锁店的各种失败案例中，经常出现的问题有：过多的店铺数量、过多不可反悔的租约，以及相近地理位置上过于密集的店铺设列；20. 乔氏超市全职员工的高稳定性，相当一部分归功于谨慎开设新店和坚持单店高销售额的店铺策略，30 年来，我们从来没有开除过一名全职员工；21. 无论用什么代价，都要坚决抛弃问题店铺，将一家问题店铺提升到正常水平所消耗的精力，永远大于把正常店铺提升到卓越水平所需要的精力。而且总会遇到最棘手的人事问题；22. 零售业务要实现成功，最根本的在于和人口特征匹配。无论卖衣服还是葡萄酒，所有的店铺选址都必须符合相应的人群特点；23. 关于店铺之间的距离，我的原则是不看距离的千米数，而是看行车时间，车程在 20 分钟以上，可以避免店铺间互相蚕食；24. 如何评判一名店长？简单，好店长没有坏库存；25. 在某种程度上，一家连锁店绝不能为了创造新的职位而扩张；26. 零售业的复式记账：满足消费者需求、零售商能提供需求的能力；27. 他们也只是为了保住自己的工作。帮着公务人员做好他们的工作，让他们觉得自己很重要，感觉你是尊重他们的游戏规则的，而不是不把他们放在眼里；28. 在任何一家陷入困境的公司中，一线人员完全知道应该怎么做日常运营工作，一线人员绝不会是问题的源头；29. 乔氏超市的经营智慧 a. 所有的经营决策都需要锚点，给员工高薪这是乔氏选择的核心锚点；b. 乔氏超市的选品原则是不走普通超市的标品路线；c. 成功的零售最根本的是人口特征的匹配；d. 如果不能在价格上做到最低，就在品类上做到出类拔萃；e. 只在黄金地段加码投资，租金更高，销售额也更高；f. 选择单品爆品而非整条产品线；g. 鼓励供应商把产品包装数量和规格做大，不设定固定货架；h. 产品取名都需要一个特别的视角，和目标客户建立无需言语的共识；