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151千字 字数
2019-09-01 发行日期
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主编推荐语

华为大学运营与人才培养实践解读。

内容简介

本书为读者打开了一扇全方位认识华为人才培养体系的窗口，从培训理念与定位、培训组织与职责、多样化的培训方式、新员工转身计划、职业成长解决方案、管理干部的培养与使用、继任管理与人才转身、业务发展与人才需求、营造组织学习氛围9个方面，对华为大学的运营与人才培养实践进行了深入浅出的解读。

本书可以作为学习型组织建设、内训师培养、培训课程体系搭建的参考用书，也可以作为人力资源工作者、企业大学管理者的学习用书。

目录

  • 版权信息
  • 内容简介
  • 作者简介
  • 前言
  • 第1章 培训理念与定位
  • 1.1 华为培训的发展历程
  • 1.1.1 创建初期，探索中的培训管理
  • 1.1.2 构建培训体系，走向职业化管理
  • 1.1.3 成立华为大学，系统化运作
  • 1.2 华为的培训理念
  • 1.2.1 用优秀的人培养更优秀的人
  • 1.2.2 从实践中来，到实践中去
  • 1.2.3 坚持结果导向，输出价值
  • 1.2.4 赋能活动向艰苦地区和一线倾斜
  • 1.3 华为大学的培训定位
  • 1.3.1 推动企业经营战略迈向成功
  • 1.3.2 培养专业技术人才和国际化管理人才
  • 1.3.3 服务客户和供应商，为产业链培养人才
  • 1.4 华为大学的培训任务
  • 1.4.1 成为后备人才和干部队伍培养基地
  • 1.4.2 宣传统一的企业文化、价值观和行为准则
  • 1.4.3 持续赋能，促进人才发展和人力资本增值
  • 1.4.4 引入先进管理理念，促进组织变革和管理进步
  • 第2章 培训组织与职责
  • 2.1 华为的培训职责分工
  • 2.1.1 人力资源部的培训职责与任务
  • 2.1.2 华为大学的培训职责与任务
  • 2.1.3 业务部门的培训职责与任务
  • 2.2 华为大学的组织结构
  • 2.2.1 华为大学的组织结构
  • 2.2.2 华为大学内部职责分工与管理
  • 2.2.3 员工培训与人力资源战略管理的融合
  • 2.3 华为大学的培训运作模式
  • 2.3.1 基于业务和管理实践的需求
  • 2.3.2 整合内外部资源进行师资建设
  • 2.3.3 多形式地服务内外部客户
  • 2.4 华为大学的师资队伍建设
  • 2.4.1 不断吸纳具有成功实践经验者
  • 2.4.2 当好华为大学讲师，走向高阶岗位
  • 2.4.3 华为大学讲师的分级管理和考核
  • 2.5 华为培训课程的组织与开发
  • 2.5.1 遵循企业学习和成人学习的规律
  • 2.5.2 培训需求调研，聚焦核心能力建设
  • 2.5.3 华为大学主导，打造课程体系
  • 2.6 华为的培训效果评估
  • 2.6.1 强化满意度，关注学员的课程体验和反馈
  • 2.6.2 注重实效，检查和测试培训的学习效果
  • 2.6.3 跟踪调查，了解学员在实际工作中的技能应用情况
  • 第3章 多样化的培训方式
  • 3.1 强调日常学习与积累
  • 3.1.1 深入实践，总结经验
  • 3.1.2 多读书，多与人交流
  • 3.1.3 提倡向导师和榜样学习
  • 3.1.4 主动参加考评与认证项目
  • 3.2 面对面授课与互动学习
  • 3.2.1 讲授式教学，传播知识
  • 3.2.2 角色扮演，提高员工行为技能
  • 3.2.3 沙盘演练，模拟真实的管理情境
  • 3.3 打造多样化的交流场景
  • 3.3.1 开展多样化的学习研讨活动
  • 3.3.2 对典型案例进行研讨与演练
  • 3.3.3 推广项目复盘，持续改善
  • 3.4 建设自主学习IT系统
  • 3.4.1 借助IT系统管理培训需求
  • 3.4.2 建立网络化的学习资源库
  • 3.4.3 用电子化培训改善学习方式
  • 3.5 经验沉淀与管理系统支持
  • 3.5.1 岗位经验内化，建立案例库
  • 3.5.2 实施电子绩效支持系统
  • 3.5.3 打造优质的在线学习平台
  • 第4章 新员工转身计划
  • 4.1 新员工入职引导与岗前培训
  • 4.1.1 跟踪拟录用员工入职前情况
  • 4.1.2 导入文化、价值观和制度
  • 4.1.3 进行通用知识与技能的培训
  • 4.2 新员工岗位学习与实践
  • 4.2.1 明确个人工作职责与任务
  • 4.2.2 不同部门专业知识与技能训练
  • 4.2.3 投入一线实战，快速提升能力
  • 4.3 新员工转正综合评价
  • 4.3.1 通过转正答辩检验员工能力
  • 4.3.2 积极沟通，帮助员工进行改善
  • 4.4 推行导师制，提升新员工素质
  • 4.4.1 关注新员工的思想动向
  • 4.4.2 导师制，把能力传授给新人
  • 4.4.3 为新员工提供精细化辅导
  • 4.5 做好氛围建设，帮助新员工成长
  • 4.5.1 让新员工接受有挑战性的任务
  • 4.5.2 及时激励，激发新员工斗志
  • 4.5.3 重视新员工的长远职业发展
  • 第5章 职业成长解决方案
  • 5.1 培训双通道设计与员工成长
  • 5.1.1 基于素质模型进行职业成长管理
  • 5.1.2 让培训与员工职业发展双通道契合
  • 5.1.3 针对员工职业发展双通道的培训分工
  • 5.2 任职资格培训与技能提升
  • 5.2.1 建立基于能力发展的任职资格管理体系
  • 5.2.2 用任职资格驱动员工职业生涯规划
  • 5.2.3 基于任职资格标准建立培训课程体系
  • 5.3 绩效目标管理与个人成长计划
  • 5.3.1 向下赋能，提出期望
  • 5.3.2 给予员工积极的评价和反馈
  • 5.3.3 找出改进点，制订个人成长计划
  • 5.4 内部人力资源的流动管理
  • 5.4.1 为人才流动提供制度保障
  • 5.4.2 坚持岗位轮换，优化人才结构
  • 5.4.3 建立内部人才市场机制，使人才有序流动
  • 5.5 通过战略预备队向人才赋能
  • 5.5.1 “金种子”训战，四面八方产粮
  • 5.5.2 从培养“士兵”转向培养“将军”
  • 5.5.3 立足于实战进行赋能训练
  • 第6章 管理干部的培养与使用
  • 6.1 干部人才的选拔标准
  • 6.1.1 先选拔，再培养
  • 6.1.2 培养和选拔标准
  • 6.1.3 成长与发展四象限
  • 6.2 领导力素质与能力结构
  • 6.2.1 发展个人的能力
  • 6.2.2 发展组织的能力
  • 6.2.3 发展客户的能力
  • 6.3 管理干部的培养与发展
  • 6.3.1 帮助管理者认清自身角色
  • 6.3.2 提供职业经理人系列培训
  • 6.3.3 提倡业务能力的再学习
  • 6.4 从战略执行到市场检验
  • 6.4.1 管理者要能充分地理解战略
  • 6.4.2 严格按照计划执行组织战略
  • 6.4.3 用市场结果检验管理者的能力
  • 6.5 管理干部的使用与优化
  • 6.5.1 干部要走“之”字形成长道路
  • 6.5.2 干部的任用、监管与考核
  • 6.5.3 干部队伍的优化与退出机制
  • 6.6 组织高级管理研讨班
  • 6.6.1 研讨与交流，碰撞出思想的火花
  • 6.6.2 开设哲学课程，提升思想觉悟
  • 第7章 继任管理与人才转身
  • 7.1 找到合格的继任人
  • 7.1.1 明确继任候选人的选拔标准
  • 7.1.2 采用科学方法对人才能力进行评估
  • 7.1.3 进行人才盘点，建立“继任人才库”
  • 7.2 发展继任人，做好角色准备
  • 7.2.1 建立继任者培训与开发档案
  • 7.2.2 找准继任人的驱动力
  • 7.2.3 发展继任人的关键能力
  • 7.3 将合适的人放在合适的岗位上
  • 7.3.1 根据岗位胜任力模型匹配人才
  • 7.3.2 给予人才适当的发展机会
  • 7.3.3 与战略匹配，做到人尽其才
  • 7.4 确保继任领导成功转型
  • 7.4.1 帮助继任领导识别转型需求
  • 7.4.2 提供及时的反馈信息
  • 7.4.3 新上岗干部“90天”转身计划
  • 7.5 与业务部门一起做好继任计划
  • 7.5.1 识别各业务单元的关键岗位
  • 7.5.2 明确各关键岗位的继任梯队
  • 7.5.3 制订高潜力者的培养计划
  • 第8章 业务发展与人才需求
  • 8.1 业务战略与人才管理
  • 8.1.1 人力资源规划要支撑业务战略
  • 8.1.2 以差异化人才管理机制支撑业务发展
  • 8.1.3 根据业务发展调整人才配置
  • 8.2 关键能力与人才差距
  • 8.2.1 梳理当下的业务能力现状
  • 8.2.2 预判未来的业务能力需求
  • 8.2.3 对比现状与需求，发现人才能力差距
  • 8.3 岗位获取与岗位内容
  • 8.3.1 收集有关信息进行职位分析
  • 8.3.2 明确关键岗位的内容要求
  • 8.3.3 人才梯队建设与发展
  • 8.4 聚焦业务，培养专家型人才
  • 8.4.1 以业务战略牵引专家队伍建设
  • 8.4.2 专家轮岗，培养全面型人才
  • 8.4.3 成立专业委员会，牵引能力发展
  • 第9章 营造组织学习氛围
  • 9.1 解放思想，加强开放性
  • 9.1.1 “炸开”金字塔顶端，与世界握手
  • 9.1.2 面向未来，吸收多学科人才
  • 9.1.3 以开放的心态吸收能量
  • 9.2 专题学习，提升队伍素质
  • 9.2.1 对照公司政策进行专题学习研讨
  • 9.2.2 组织技术交流活动，提升能力
  • 9.2.3 开展全员自主学习活动
  • 9.3 从“人才我有”到“人才我用”
  • 9.3.1 开放创新，不盲目追求“人才我有”
  • 9.3.2 在人才与资源集中地，培养和使用人才
  • 9.3.3 让专家在最佳时间做出最佳贡献
  • 9.4 引进咨询，与咨询专家互动
  • 9.4.1 引进世界先进的管理实践经验
  • 9.4.2 对话专家，解决难题和困惑
  • 参考文献
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