当传统猎头公司困在 “百万魔咒”（单产难以突破百万）时，锐仕方达用一套名为 CPM 合伙制的裂变机制炸开行业天花板。这套机制的精髓是交叉持股 —— 让核心人才成为股东，像细胞分裂般催生新团队，同时通过总部控股保持战略协同。书中披露了早期一次关键裂变：某核心顾问带领团队成立分公司，首年业绩增长 400%，而总部持股 30% 的设计既激励了创业者，又避免体系崩解。比机制更颠覆认知的是技术投入。当同行认为研发是成本负担时，作者黄小平将 RNSS 系统的研发称为 “对护城河的投资”。书中详述了这套自研数字化平台的攻坚过程：连续三年投入千万级资金，将猎头寻访、客户管理、薪酬分析等全流程在线化。最精妙的是用算法管理人性 —— 系统自动分配职位线索，避免顾问 “藏私”；实时业绩排名激发狼性竞争，但后台强制协作机制又要求跨团队支援。技术成为裂变的加速器。本书的深层价值在于解构增长的复合维度。作者用七个坐标搭建企业进化框架：定位、认知、管理、技术、文化、学习力、资本。每个维度都浸透实战教训：资本运作章节中，他坦言曾因过早引入财务投资者导致战略失衡，最终总结出 “拿钱三原则”：不要稀释核心控制权、资源协同大于资金体量、对赌条款必须双向约束；文化变革部分揭示如何将军事化管理（如战区制缩短管理半径）与家文化融合，在狼性团队中植入 “把员工当客户” 的温情基因；当写到 AI 冲击时，他提出 “新质生产力” 概念 —— 猎头顾问不可替代的价值在于人性洞察，而技术应升维为 “人才版工业互联网”。读到这，或许有人在期待一套通用的增长公式，但作者的答案很 “反套路”：真正的增长始于自我颠覆。书中记录了他三次 “砸碎饭碗” 的决断：第一次砍掉占收入 60% 的金融猎头业务转向全行业布局；第二次强制推行线上化，开除抗拒变革的功勋老将；第三次将公司更名为 “人才科技集团”，把 IT 团队扩编至百人规模。这种近乎偏执的变革力，恰是数字时代企业家的核心素养。但是可惜的是，作者的颠覆方式，可能不适用于其他人，所以参考价值也确实不大。