4.7 用户推荐指数
商业
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233千字
字数
2016-01-01
发行日期
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主编推荐语
本书诠释了丰田所采用的14项精益管理原则,正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。
内容简介
丰田作为掀起全球精益风潮的典范,引得全球商界人士争相学习丰田激进的管理制度用以加速业务流程,减少浪费,改进质量。但是,在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下,丰田成功的真正根基又是什么?本书诠释了丰田所采用的14项精益管理实践,正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来,借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。
目录
- 版权信息
- 推荐序一
- 推荐序二
- 推荐序三
- 推荐序四
- 前言
- 第一部分 世界一流的丰田模式
- 第1章 卓越的作业流程
- 成功的秘诀:丰田DNA的双螺旋
- 丰田生产方式与精益生产
- 精益的误区
- 永远存在改善的空间
- 丰田模式:长期成功之道
- 第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与丰田生产方式
- 丰田家族:代代都展现一致的领导者
- 丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事
- 丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路
- 核心原则:单件流
- 改变世界的生产方式
- 展现富创造力的精神接受挑战
- 第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
- 八大类未能创造价值的浪费
- 传统的流程改进VS.精益改善
- 丰田生产方式架构图:以架构为基础
- 以人为核心
- 第4章 丰田模式的14项原则:丰田生产方式背后的文化基础
- 丰田模式并非只是工具与方法
- 第5章 绝不妥协的雷克萨斯
- 一款新车,一个新事业单位
- 倾听顾客心声与竞争标杆
- 达成无可妥协的目标
- 第6章 开创未来的普锐斯
- 第一阶段:“普锐斯”车款的蓝图
- 第二阶段:新世纪、新燃料、新流程
- 21世纪的汽车:重环保,保护自然资源
- 来自公司高层的支持
- 第三阶段:加速研发计划
- 新总裁与新使命:由“普锐斯”当开路先锋
- 最后的15个月
- 丰田的新产品研发流程
- 其他历经实践的原则
- 第二部分 丰田模式的14项原则
- 第一类原则 长期理念
- 第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
- 比赚钱更重要的使命
- 做有益于顾客的事
- 别让事业决策伤害到信任与相互尊重
- 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运
- 丰田的使命说明与指导原则
- 拟定坚定的目标,名留青史
- 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果
- 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现
- 多数作业流程中,有90%是浪费
- 创造价值,还是制造浪费?
- 连续流
- 传统的批量生产思维
- 为何流程速度越快越好
- 节拍时间:单件流的心率
- 单件流的益处
- 连续流为何不容易实现
- 第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩
- 原则:由顾客拉动进行补货
- 日常生活中的拉动式补货
- 丰田的看板制度:在必要之处实施拉动
- 预定进度表的推动式生产方式
- 第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)
- 均衡化:使生产与流程均衡化
- 存货的角色
- 按单定制,但同时也均衡化
- 服务业的均衡化
- 艰难的推销:均衡化与连续流的结合
- 第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
- 暂停流程以内建质检(自动化)
- 使用对策与防范错误来解决问题
- 将质量控制简单化
- 服务部门的内建质检
- 内建质检是原则,不是技术
- 第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
- 标准化:持续改善与质量的基础
- 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度
- 推出新产品的标准化工作
- 以标准化作为授权的工具
- 第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏
- 清理它,使它可被看见
- 可视化管理制度的目的是改善价值流
- 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程
- 可视化与办公室工作
- A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西
- 以技术系统与人员制度促成可视化管理
- 第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
- 新技术要能支持员工、流程与价值观
- 执行工作的是人,传送与流通信息的是计算机
- 信息技术如何支持丰田模式
- 丰田公司产品研发流程中的信息技术
- 适当正确地实施技术
- 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值
- 第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工
- 从内部栽培领导者,而不是自外延揽
- 丰田的第一位美国籍总裁
- 管理者的第一堂课:顾客至上
- 总工程师:创新、领导与顾客满意的关键联结
- 丰田公司领导者的共同工作
- 第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
- 团队的形式VS.团队的运作
- 促进卓越的个人业绩,倡导有效的团队合作
- 在北美设立丰田工厂:只有一次建立正确文化的机会
- 丰田如何发展团队:无法以一分钟教导的模式
- 工作团队:解决问题的焦点
- 丰田公司兼容并蓄所有激励理论
- 内部激励理论
- 外部激励理论
- 人:持续改善的动力
- 第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善
- 寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长
- 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法
- 和供应商形成伙伴关系,但维持本身内部的能力
- 和供应商共同努力学习丰田生产方式
- 以丰田生产方式挽救“生病的供应商”
- 发展一个延伸学习的企业:对供应商授权赋能
- 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
- 第18章 原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物)
- 深入了解并报告你亲眼所见的情形
- “大野圆圈”——观看与自行思考
- 根据亲自证实的资料来思考与陈述
- 观察美国,针对美国而设计
- 领导者也必须奉行现地现物原则
- Hourensou:高层主管的快速现地现物
- 现地现物如何深植于迥异的文化之中
- 第19章 原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速
- 在决策过程中充分考量
- 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择
- 通过根回以达成共识
- 以一页A3纸沟通并做出决策
- 充分的最前线学习有助于决策
- 第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
- 找出问题的根本原因,并提出对策
- 找出根本原因:问五次“为什么”
- 务实的解决问题:七个步骤流程
- 反省:责任、自我省思、组织型学习
- 流程导向VS.结果导向:考核的角色
- 方针管理:引导并激励组织型学习
- 创造学习型组织:一次漫长之旅
- 第三部分 把丰田模式应用于你的组织
- 第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用
- 在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题
- 加拿大邮务公司:重复性服务作业的精益化
- 通过改善研习营,绘制并实行价值流程图
- 重点在于支持核心价值流程
- 第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业
- 管理高层致力于从基层建立全面文化
- 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗?
- 为何文化变革如此困难?
- 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业
- 参考文献
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出版方
机械工业出版社有限公司
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