每日一书：《良性增长》。 世界上不存在成熟行业，稳定的增长是保证企业繁荣的关键因素。增长将创造财富，增长是成就伟大品牌的必修课。作者在对全球 CEO 首要关心的问题的研究中，提出五个方面问题：第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该退出哪项业务；第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。我们就创造并维系增长型企业提出两条原创的常识性基本观点。（1）我们全新的战略思考方法令我们免受传统规划思维的干扰，清晰地识别出市场机遇。我们称之为由外向内的战略。（2）增长型企业与其他企业的区别首先体现在领导者上。增长型企业的领导者在企业内建立各种运营机制、行为与态度体系以及沟通方式等，并将其深度内化于企业精神中。我们形象地将它们比作企业基因。为了令新的增长战略能够有效运作，改变企业基因至关重要。在自外向内型企业中，关键词是需求而非产品。人们的目标不再是争取更多的市场份额。他们完全沉浸在他们顾客的思维之中以寻求扩大需求的途径。他们的商业计划与价值定位来源于市场，基于所收集的基础信息而制订。他们识别出的顾客需求往往顾客自己还没有意识到。需要理解 3 个关键点。（1）增长型企业之所以增长，是因为它们拥有增长基因。（2）企业的领导层决定了企业的基因。（3）为建立增长型企业，领带者必须通过他们对于均衡增长的可传授观点来改变企业的基因。均衡增长是一种盈利性且具有资本效益的增长。领导者必须在组织的每个层级培养新的领导者。我们将会帮助你规划一个流程以促使你的企业基因发生巨大改变，从而确保你的企业拥有能够推动均衡增长的基因。这个流程由以下几个部分构成。● 第 1 步：简洁而清晰地陈述为什么均衡增长是必要的。● 第 2 步：面对现实，在任何一个组织里都存在影响均衡增长的阻力。● 第 3 步：明确清晰地表达领导者关于均衡增长的可传授的观点。● 第 4 步：让高层管理团队集体讨论他们对均衡增长的可传授的观点，并开始在组织内实施变革。● 第 5 步：通过项目来培训和挑选或重新安排关键人物来完成行动学习式的变革流程。

真正的良性增长，源于领导者由外向内的思维变革：它始于坚信增长是必须履行的职责，成于打破边界、从市场需求中寻找新机遇，终于构建一个盈利、可持续且能自我更新的组织系统。1. 增长是一种职责，无关环境。风平浪静时追求最高效率，风高浪急时寻求新的航线。实现有价值、盈利且可持续的增长，是企业家的天职。天要下雨，但饭总是要吃的。经济好不好，企业都得想办法活得好、长得壮。真正的本事，就是不管外面刮风下雨，自己屋里照样能收成。好比农民种地，丰年多储粮，灾年改种耐旱作物或搞副业，核心不是看天吃饭，而是掌握一套无论什么天气都能有收成的生存本领。2. 自外向内，由需求驱动增长。真正的增长源于跳出产品视角，站在客户立场，深刻洞察并满足其不断变化的根本需求。需求无界，则增长无界。别老琢磨怎么卖货，多想想别人缺什么。客户要的从来不是一瓶可乐或一盒阿胶，而是解渴、是健康。看懂了他们真正要什么，生意自然就来了。就像一个人渴了，自己如果只推销自己的冰块，市场有限；但如果自己理解他需要解渴，那么冰水、水果、绿豆汤…… 都可以是自己的生意。满足本质需求，路子就宽了。3. 打破边界，在变化中定义新市场。不存在真正的成熟产业，唯有通过扩张业务边界、在看似停滞的市场中发现并抓住新的需求，才能开辟增长的蓝海。没有做不动的生意，只有想不到的门路。别抱怨行业成熟了到头了，总能发现别人没照顾好的一群人、没解决好的一个需求。找到它，就是自己的新天地。一片老树林，大家都觉得树木长满了、没空间了。但有人发现林下可以种蘑菇，树冠可以观鸟旅游，朽木可以做艺术盆景，看似饱和的系统里，总有未被发现的生态位。4. 有价值的增长，是盈利、可持续、可传承的组织能力。它根植于对生产率与资本回报的不懈追求，并最终体现为能自我更新、在领导者离开后仍能持续调整与前进的组织基因。能赚钱、能长久、能传下去，才是真增长。光扩大规模不赚钱，等于白忙；今天猛冲明天熄火，也没意义。最后，得练出一身离开自己也能继续转、继续活的本事。就像种树，不是拼命催肥让它一夜长高（那样容易折断），而是扎好根、剪好枝，让它自己能从土壤和阳光中持续吸收养分，即便经历风雨，也能年年结果。总之，真正的增长，不是等风来，而是自己成为造风者，它源于一种内在信念：跳出自己的围墙，看清世界的变化，在变化的核心处，为他人创造不可替代的价值，并以此构建一个能自我更新、持续盈利的生命系统。

以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手就是其他饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其他赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。