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187千字 字数
No.38 管理
2026-03-01 发行日期
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主编推荐语

领导力决定成败，必读此书，遇见必然成功。

内容简介

有些人的成功是偶然的，那失败一定是必然的，因为偶然不可复制；有些人的成功是必然的，那失败一定是偶然的，因为必然不可替代。这就是有些人会取得成就而有些人只可能有短暂成功的原因。此书将带你远离偶然，遇见必然。

本书以组织演变为纽带、以商业成功为基石、以个人成就为核心，通过对领导力的诠释、领导力模型的建立、领导力的构建等方面的思考，重点回答了两个问题：一是组织如何才能长久兴旺，从而持续战略成功，高质量发展；二是个体如何才能行之有效的成长，从而获得被广泛认可的成就，达到人生新高度。

另外，本书还诠释了人的需求、格局、境界、信任、知行合一等人生本相，以引导人如何正确地做事、如何做正确的事。

本书之内涵精炼如下：思想启迪之文章，认知升华之路径，创伟业之根本、守大业之精髓！凡能小成就者，须是领导力塑造者；凡能大成就者，须是领导力卓越者；凡能恒成就者，须是领导力恒久者。

人生之成败取决于领导力之成败，若为梦想只读一本书，非“领导力”莫属。领导者须深读，想成为领导者要精读。

目录

  • 版权信息
  • 内容简介
  • 前言
  • 第1章　班长的“战争”：天行健，君子以自强不息
  • 1.1　班长、将军与领袖（商业场景）
  • 1.2　将帅之道是取胜之道
  • 1.3　为什么是班长的“战争”
  • 第2章　卓越领导力：挥剑决浮云，诸侯尽西来
  • 2.1　什么是领导力
  • 2.2　“领导力”与“领导”
  • 2.2.1　领导力与领导的共同点及差异点
  • 2.2.2　成为领导是否自然就拥有了领导力
  • 2.2.3　先成为领导还是先具备领导力
  • 2.3　领导力的作用
  • 2.3.1　正向、积极的作用
  • 2.3.2　负向、消极的问题
  • 2.4　领导力冲突
  • 2.5　领导力的六项特质
  • 2.6　制约领导力的主要因素
  • 2.7　领导力决定了企业成败
  • 2.8　领导力的五个层次及五种类型
  • 2.9　领导力在企业业务过程中的应用
  • 2.10　领导力不足的问题
  • 2.11　为什么更需要班长具有领导力
  • 2.12　领导力的培养与提升
  • 2.13　领导力也会试错，如何避免试错高成本
  • 2.14　正确地使用领导力，领导力的价值主张
  • 2.15　领导力需要监督吗？如何监督
  • 2.16　常见的九大领导力问题
  • 2.17　如何评价领导力
  • 第3章　领导力Lead战略到实现：天下大事，必作于细
  • 3.1　使命、战略与战术之间的关系
  • 3.2　企业为什么必须有战略？为什么是战略到实现
  • 3.3　战略的六维度价值，智者见于未萌
  • 3.4　战略类型及特点（不谋全局者，不足谋一域）
  • 3.5　战略设计七项原则
  • 3.6　战略设计的思路
  • 3.6.1　常用的分析逻辑
  • 3.6.2　逻辑设计思路
  • 3.6.3　意志设计思路
  • 3.7　五步战略解码
  • 3.8　战术落地，ICE&3M
  • 3.9　战略到实现的四层架构模型
  • 3.9.1　四层架构
  • 3.9.2　四层架构彼此依存
  • 3.9.3　战略到实现的组织应用
  • 3.10　业务规划的组织应用
  • 3.11　业务规划方法：六看六定
  • 3.11.1　六看
  • 3.11.2　六定
  • 3.12　战略例行化、流程化
  • 3.13　战术执行常态化
  • 3.13.1　能力构建
  • 3.13.2　资源建设
  • 3.14　高效作战之班长的“战争”
  • 3.14.1　高效作战
  • 3.14.2　班长作战
  • 3.14.3　作战装备
  • 3.14.4　战略作战激励
  • 3.15　可持续发展：企业文化与价值观
  • 3.15.1　企业文化与价值观的形成与发展
  • 3.15.2　企业文化与价值观的关系及特点
  • 3.15.3　企业文化与价值观建设六项原则
  • 3.16　“领导力”是战略取胜之道
  • 3.17　班长承载领导力，是战略成功第一责任人
  • 3.18　战略到执行常见的八个问题
  • 第4章　领导力模型：运筹帷幄之中，决胜千里之外
  • 4.1　权力模型
  • 4.1.1　话语权
  • 4.1.2　决策权
  • 4.1.3　资源分配权
  • 4.1.4　岗位配置与分配权
  • 4.2　责任模型
  • 4.2.1　目标达成责任
  • 4.2.2　以身作则责任
  • 4.2.3　业务韧性责任
  • 4.2.4　风险管控责任
  • 4.3　能力模型
  • 4.3.1　业务能力
  • 4.3.2　项目管理能力
  • 4.3.3　人际连接能力
  • 4.3.4　冲突解决能力
  • 4.3.5　逻辑思维能力
  • 4.3.6　持续学习能力
  • 4.4　资源分配模型
  • 4.4.1　成本资源分配
  • 4.4.2　人力资源分配
  • 4.4.3　能力资源分配
  • 4.4.4　利益分配
  • 4.4.5　激励分配
  • 4.4.6　资源分配常见的问题
  • 4.5　魅力模型
  • 4.5.1　魅力四象限
  • 4.5.2　三层魅力模型
  • 4.6　品德模型
  • 4.6.1　公共品德
  • 4.6.2　思想品德
  • 4.6.3　行为品德
  • 4.7　领导力模型
  • 4.7.1　领导力模型架构
  • 4.7.2　领导力Key Message House（KMH）
  • 第5章　领导力构建——“找”班长：千里马常有，而伯乐不常有
  • 5.1　选——谁有可能是班长
  • 5.1.1　宰相必起于州部，猛将必发于卒伍
  • 5.1.2　选班长的标准与原则
  • 5.1.3　忠诚的三个层次
  • 5.1.4　选班长五大禁忌
  • 5.2　育——培养合格班长
  • 5.2.1　基础培养
  • 5.2.2　综合业务能力培养
  • 5.2.3　领导力培养
  • 5.2.4　育班长三大禁忌
  • 5.3　用——承担业务岗位职责，对结果负责
  • 5.3.1　以老带新：扶上马、送一程
  • 5.3.2　履行职责：始用期、试用期
  • 5.3.3　成长路径：可预见、有通道
  • 5.3.4　凝气聚力：凝聚力、战斗力
  • 5.3.5　责任结果：战必胜、可持续
  • 5.3.6　用班长五大禁忌
  • 5.4　留——目标结果考核
  • 5.4.1　四维考核评价体系
  • 5.4.2　四层六类考核指标
  • 5.4.3　KPI验收与审计
  • 5.4.4　留班长六大禁忌
  • 5.5　讳——防微杜渐，“找”班长过程中的常见问题
  • 第6章　战略成功——“用好”班长：善用人者，必循天顺人而明赏罚
  • 6.1　基础稳固之权责基础：职责清晰、权力明确
  • 6.1.1　职责“五清晰”
  • 6.1.2　权力“六明确”
  • 6.2　基础稳固之资源基础：基本资源、弹性资源
  • 6.2.1　资源构建历程
  • 6.2.2　基本资源
  • 6.2.3　弹性资源
  • 6.3　基础稳固之支持基础：权力支持、利益支持
  • 6.3.1　信任与认可
  • 6.3.2　支持四象限
  • 6.3.3　权力支持
  • 6.3.4　利益支持（获得感偏差）
  • 6.4　做正确的事：方向正确、目标明确、策略可行
  • 6.4.1　方向正确
  • 6.4.2　目标明确
  • 6.4.3　策略可行
  • 6.5　正确地做事：价值导向牵引、过程管理贯穿
  • 6.5.1　价值导向牵引
  • 6.5.2　过程管理贯穿
  • 6.6　目标设置原则与考核方法
  • 6.6.1　SMART原则
  • 6.6.2　OKR考核方法
  • 6.7　考核与考核结果应用：考核客观公正、考核结果应用合理规范
  • 6.7.1　考核客观公正
  • 6.7.2　“灰度”，留有余地
  • 6.7.3　考核结果应用合理规范
  • 第7章　团队成功——当好班长：敬胜怠，义胜欲；知其雄，守其雌
  • 7.1　当好班长之前提：合适的领导风格
  • 7.1.1　引领型领导风格
  • 7.1.2　中立型领导风格
  • 7.1.3　规避型领导风格
  • 7.1.4　一般企业生命周期
  • 7.2　当好班长第一步：引领团队践行使命、树立文化与价值观
  • 7.3　当好班长第二步：传递战略与战术，统一作战思想（消磨曲线）
  • 7.4　当好班长第三步：组织/团队氛围建设
  • 7.4.1　“大”文化、“小”氛围
  • 7.4.2　氛围场景曲线
  • 7.4.3　“小”氛围建设
  • 7.5　当好班长第四步：识准人与用对人之“一看、二用、三藏”
  • 7.5.1　底层逻辑需求
  • 7.5.2　一看、二用、三藏
  • 7.6　当好班长第五步：建设团队梯队与队形
  • 7.6.1　关键岗位
  • 7.6.2　关键角色
  • 7.6.3　关键能力
  • 7.6.4　排兵布阵
  • 7.7　当好班长第六步：整合作战能力
  • 7.7.1　单兵战斗力
  • 7.7.2　协作与合作
  • 7.7.3　周边协同
  • 7.7.4　授权、反馈与支持
  • 7.7.5　冲突解决
  • 7.8　当好班长第七步：建设影响力、拥有决策力
  • 7.8.1　建设影响力
  • 7.8.2　拥有决策力
  • 7.9　当好班长第八步：坚持目标导向
  • 7.10　当好班长第九步：奖励与惩罚
  • 7.11　当好班长第十步：领导者“四立”
  • 7.11.1　立德
  • 7.11.2　立信
  • 7.11.3　立威
  • 7.11.4　立义
  • 7.12　当好班长之要义：因地制宜、因材施策
  • 第8章　个人成功——当个好班长：己欲立而立人，己欲达而达人
  • 8.1　己欲立而立人，己欲达而达人
  • 8.2　对人厚、对事明
  • 8.2.1　对人“三厚”
  • 8.2.2　对事“四明”
  • 8.3　对己“三律”
  • 8.3.1　旁观者清、当局者迷
  • 8.3.2　严于律己
  • 8.3.3　他律之冲突
  • 8.3.4　律己三步：自省、责己、自新
  • 8.4　立人：亦师亦友
  • 8.5　达人：伯乐相马
  • 8.5.1　“三有”“四无”之条件
  • 8.5.2　通达三项
  • 8.5.3　通达三步
  • 8.6　立人、达人全景图
  • 8.7　人生四重格局、五重境界
  • 8.7.1　人生四重格局
  • 8.7.2　人生五重境界
  • 第9章　不同业务类型需要不同的领导者：人各有所长，合者为珍
  • 9.1　人各有所长，合者为珍
  • 9.2　企业端到端业务全景：十大业务类型
  • 9.3　业务与领导者的匹配逻辑
  • 9.3.1　业务类型与逻辑分类
  • 9.3.2　业务与领导者的匹配逻辑详解
  • 第10章　领导力Lead持续成功：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
  • 10.1　领导力借天时、用地利、使人和，Lead战略持续成功
  • 10.2　个人领导力不可或缺，每个班长必须具备
  • 10.3　塑造组织领导力，以提升组织韧性
  • 10.4　领导力修炼是终身必修课
  • 10.5　纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
  • 摘录、附注
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