把战场当课堂，在打赢中学会打赢。所有学习与训练的最终检验标准，不是试卷分数，而是真实的业务成果（打赢）。学习从属于作战，并为胜利服务。最有效的培养不是隔离式的授课，而是在高度仿真的业务场景或真实任务中进行。通过设计战局、投入实战、复盘总结的循环，快速锻造能力。通过引入竞争、对抗、时限和考核，模拟真实战场的压力与挑战，不仅练技，更磨心（意志、韧性、协作），锻造能打硬仗的战士与将军。将实践中萃取的成功经验与失败教训，迅速固化为新的教材与战法，注入下一轮的训战中，使整个组织的能力像滚雪球一样持续迭代、越战越强。1. 从战争中学习战争，在实战中锻造将军。学习的最高标准是实战，人才的成长路径是训战一体。在干活中学干活，在实战中练出能人。人才是在解决实际难题中摔打出来的。别在岸上教游泳，直接把人扔水里（给救生圈和指导），在解决实际问题的过程中，人成长得最快。学开车，看一百遍《驾驶手册》，也不如坐进驾驶座，在教练指导下，在真实的路况（哪怕是空旷停车场）中开一圈。所有的挂挡、转向、看后视镜，都是在开这个动作中学会的。2. 对准业务需求，在场景中演练，在对抗中检验。训战的核心方法是从业务中来，到业务中去，通过还原真实、高压的场景和红蓝对抗确保实效。解决实际问题，在模拟中练习，在比拼中过关。方法要对准业务，设计贴近现实的演练，并通过对抗和竞赛检验真本事。培训要像消防演习和军事演习，高度仿真，有压力、有对手，这样才能检验真本事。新兵训练，不是在教室里学《射击原理》，而是去靶场打实弹；不是听老兵讲故事，而是进入模拟城镇，在烟雾、爆炸声和敌军的干扰下，完成搜索、救援、攻坚等一系列任务。这就是最高级的模拟练习。3. 萃取一线经验，锻造精兵精神，以仪式激发荣誉。将个人经验转化为组织能力，并通过集体仪式、体能挑战和对抗竞赛锻造意志、激发认同与荣誉感。总结优秀经验，练出拼搏精神，用仪式感增加荣誉感。把好方法传下去，用高强度和团队活动磨炼心性，用仪式和比赛激发斗志。把高手的心法写成武功秘籍传下去；用高强度训练和团队活动凝聚人心；用表彰和庆典让大家觉得光荣。一支冠军运动队，总结经验 = 反复研究比赛录像，提炼战术；练出精神 = 日复一日的高强度集训，磨练意志和团队默契；仪式荣誉 = 夺冠后的升国旗、奏国歌、颁发奖牌，让所有汗水化为至高荣耀。这就像一个铁匠铺，既在打造锋利的兵器（经验方法），也在用烈火锤炼钢铁般的意志（拼搏精神），最后为成品刻上荣耀的徽记。4. 回归学习的本质，打造一支在继承中改良、在循环中赋能的永生队伍。训战结合是对浮夸学习的颠覆，是向知行合一本质的回归，旨在构建持续演进、能打胜仗的组织能力。学习就是为了能用。打造一支能不断进步、永远有战斗力的团队。训战结合的根本目的：让学习直接有用，并让团队能量像活水一样持续流动更新。培训的最终目的不是我学了，而是我会了，我能用，我能赢。要让团队像活水一样，新方法不断流进来，老经验不断传下去，始终保持战斗力。一支不断升级打怪的游戏战队，他们学习（看攻略、练操作）就是为了在下一场实战（打副本、竞技场）中获胜。每次战斗后，他们会立刻复盘（总结 Boss 机制、配合失误），优化战术和装备，然后带着新经验投入下一场战斗。这支战队不会因为通关一次就解散，而是会追求更高难度、挑战新版本，始终保持进步和激情。纸上谈兵式的学习，就像只读游戏攻略却从不登录游戏，永远成不了高手。总之，学习的唯一目的，就是在实战中赢。最高效的培养，就是精心设计一场接一场的实战。在干活中学干活、解决实际问题、学习就是为了能用。一切不以解决实际问题、取得业务成果为目的的学习，都是无效的伪学习。最高效的培养，就是精心设计一场接一场的实战。在模拟中练习，在比拼中过关、总结优秀经验，练出拼搏精神。人才培养不是单向的知识灌输，而是要将工作场景、典型挑战、竞争压力、经验复盘、团队熔炼等要素，系统地设计成可重复、可迭代的模拟实战或真实战，让人在其中闯关成长。

破除心态误区。角色转型意味着要拥抱未知和陌生领域，培养全新的能力，这里面很多人对于新的岗位和角色充满了疑虑和恐惧，“我到底能不能行？这个转变是否超出了我的能力范围？” 这种纠结是人之常情，也是成功转型的第一道障碍。传统的解决方法是诱之以利和组织机制牵引，落实在培训上则通过 “洗脑” 和成功故事及榜样的示范，来打消学员的疑虑。在未来的条件下，学员可以戴上头盔或眼镜，通过虚拟现实和催眠技术，参与一部自己主演的人生转型剧。学员会看到成功前的主要关卡、挑战，以及组织提供的工具、资源，转型之后的前景和回报，从而实现未开始先全景体验，消除不必要的担心和误解。同时，确实有一部分学员感觉不适，各种传感系统也会及时捕捉信号，提醒本人和后台这些学员可能真的不适合新的角色，让双方及早做出决策，避免进入后不适应带来的更大震荡。（2）提供最佳实践的知识和经验。下定决心进行转型的学员接下来就要学习真正的干货和经过验证的经验方法了。传统的解决方案是开展内外部的知识收割和经验萃取，然后总结出关键案例场景下的套路和方法，最后设计成实战演练当堂赋能给学员。在未来的条件下，知识经验可以借助两个渠道进行提炼：一个是从专家头脑中更方便快捷地提取出来；另一个是从大数据的分析中找到规律和方法，然后通过脑机接口导入目标学员头脑里，这样就实现了知识经验的快速迁移。（3）训练内化。如前所述，只有知识和经验方法是不够的，学员还需要不断地演练并获得反馈，以实现关键动作要领的内化，并形成肌肉记忆。目前，这一步主要靠训后的项目脱岗实战，以及 3 个月后提交实战心得、参加答辩来加以验证。这在目前的企业培训实践里，已经是紧贴实战的领先做法了，然而，在这个过程中学员到底如何开展实战，3 个月的转化期里到底成效如何，效率还能否再提升等都是遗留的问题。

一本以 “华大” 实践为核心的书，写的还是非常实操的，把华大的一些重要的工作方法论都分享了出来。书中提到的一些案例并非都那么详尽，却已经足够可以看到如何将作者谈到的方法论运用到实践的过程。的确，好的企业培训一定需要落地，纵然培训的知识密度再高，如果没有最终的落脚点，无法转化为能力或绩效，那也只是纸上谈兵。

很多企业在组织能力提升中，第一想到的是培训。还有很多企业在业务优化变革中，最常见的手段是外部咨询。但是效果并不显著。在这本书里给了我们答案。一个组织能力的提升除了机制，最重要的一个因素还有人。人的能力提升不是一厢情愿，二是有科学方法可以遵循。训战就是结合业务场景，解决方案设计，实战演练的一些系列科学的方法和实践。参考性很强

我也在公司内部做培训。常面临的问题是：都听得懂却不行动。或是，我觉得这个重要，老板觉得另一个很重要。那么问题来了，华为是怎么设计内部培训，以及如何实施的呢？讲真这本书带给了我不少启发 1. 客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。不是让客户牵着鼻子走，而是想办法多路径、作战队列多梯次、根据不同场景来满足客户需求。—— 任正非 2. 关于培训，需求方是谁？老板要结果，管理要绩效，学员要能力 3. 如何达到 3 者需求？高层问意义，中层问差距，标杆问经验，学员问痛点。4. 场景化培训卡 2 点：场景，标准。2，3 和 4 结合到一起，就会发现，培训吃力不讨好的关键在于目标的校准。你觉得重要的老板觉得不重要。你的结果标准与老板的不一致。所以啊，3 个关键词：调研，场景，训战。5. 经验如何萃取？还原背景，还原思考，还原行动，最后反思。对了，这里推荐一本书，《PAST 高效能经验萃取》，超好用。6. 用什么，考什么，学什么。从终点开始设计学习和练习内容。7. 如何将学员归属感，荣耀感，和仪式感拉满同样是我应该学习的。以上。

本书通过真实训战，剖析华为大学的所做，用一个支点训战，描绘出更加丰富立体的培训框架，从基础篇概念引导，训战要素，再到场景学习，虽然不是新东西，但是会有新的意义，第二篇章实操篇，从七个步骤进行培训实施，分别是校准，蓝图，收割，取材，转化，检验，出鞘。七个步骤从目标到结果，从业务到人才展示，干货满满。

快速翻阅本书，其中很多例子非常熟悉，的确将华为这些年培训赋能精髓进行了很好的还原。曾经与作者有过课程开发交集，没想到印象中很腼腆的一个人，竟然知识面如此广博，思维如此活跃，看完本书后，受益匪浅！

1949 年，随着北平的和平解放、渡江战役的伟大胜利，解放军拉开了进军全中国的脚步。​​然而，随之而来的是，我党面临着大城市管理的严峻挑战，严重缺乏大城市管理的经验和人才。怎么办呢？​​这就体现了我党的伟大与智慧之处。早在 1948 年 9 月，在西柏坡召开的中共中央政治局扩大会议上就指出了这个问题，并形成了《关于准备五万三千个干部的决议》。大致方针如下：战争的第三年内，必须准备好 3 至 4 万下级、中级干部，以便第四年内军队前进的时候，这些干部能够随军前进，有秩序地管理大约 5000 万至 1 亿人口的新开辟的解放区。​​于是，一支庞大的队伍诞生 —— 南下干部培训团。通过在解放区内选拔和社会知识分子公开报名的形式，组成了一批南下干部培训团，根据解放城市管理中可能存在的实际问题和挑战进行针对性培训。培训团中包含各类专业支队（如财经支队）。​​这就是训战！一个特别庞大、特别复杂的项目。要变革、要应对挑战、要谋发展，训战理念非常重要。

内容比较实用，操作指导性强，对于外行来说，系统的了解了华为训战的概况和步骤，有收获

对于一个十年的培训老兵仍然倍受启发。训对准战，仗怎么打，兵就怎么练，这一句训战之道收下了～

因为公司一把手对华为非常的认可才来读了这本书。前半部分的确给了很多的启发，可以结合自己业务带来很多的思考。华为训战方式重视情景式教学，通过 3 个小时的店面实践，提升受训人员的综合水平。但是这种做法完全就是销售行业的做法，有些不敢苟同。