1，不管是 CEO、CFO 还是 CHO，大家都要以企业的目标为出发点，而不是 CEO 的个人喜好来开展工作。不同角色直接的相互信任，建立共同目标，展开有建设性的分歧讨论，坚持践行，为企业的基业长青做出各自的角色扮演。2，从 “先人后事” 到 “先事后人”，都有其不同阶段的适应匹配策略。不能人为的有意为之。3，CHO 作为选人，留人，育人的主要角色，应该懂公司业务，然后才是人力资源的专业知识。4，先利人者，终利己。越往高位，越要先利人之利。

基本把 CHO 的定位讲清楚了，具体如何成为这样的人，如能从技能层面，有更多的内容来阐述，就更好了。

本书理论适用于公司人数 1000 人以上的公司 / 集团，小企业既不用分部门，更不用图人才发展梯次，等到组织大到一定规模，对于未来也有足够的作为，才需要如本书中所说的首席人才官，人才官如政委，不是简单地按部就班，CEO 说什么就是什么，自己想办法去组织人才发展人才，既能看到大政方针，又能落地些许细微之处，我们总是说人才如何之重要，有没有真提到公司左右手的位置，给首席人才官足够支持，真没几家公司做得到。

这本书读完之后，我对我二年前制定的人力资源三步战略规划有了更为清晰的认知，其中的第二步为人才发展战略，应该有了明确的调整方向，同时人才变革与发展的首先是数量级的达成与方向设定，其次明确了作为 CHO 应该掌握的五项基本原则以及成长方向。至于本书说期望创业者能关注到首席人力资源官所赋予的责任，我倒是认为与其期望他人关注，不如期望自身做出业绩表现。本书的信息价值对我而言主要在于未来的成长方向，公司人力发展战略部分调整的方向。