(1) 请你为他日常的、烦琐的、重复的工作赋予新的意义；(2) 事必躬亲的领导是失败的领导 (3) 允许犯错，给他成长的权利；(4) 成功的管理者不怕员工犯错，并且他会想方设法地提高错误回报率；(5) 个性化的激励才是真正的激励；(6) 逆向导师制让优秀的年轻人更优秀；(7) 不是 “被看不起”，而是 “对不起自己”；没有达成目标时，不是千夫所指，而是自己认为是大污点；(8) 彼得・德鲁克：你不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他来激发自己；(9) 迈克尔・曼金斯：一流公司拼的不是人才数量，而是用人方法；(10) 优秀的管理者，永远在挖掘和使用年轻人的才能，而不是总在批评和淘汰年轻人

戴愫老师的这本书讲的是如何带难搞的年轻团队成员的（90 后、95 后），风格特别幽默，就拿小标题来说吧：
“有一类佛系，是要去等乞力马扎罗山的佛系”
“他给我来了个弹幕式离职，好突然”
“他晚上急着吃鸡，无心加班”

记得几年前，有一个同事和我说，集团总部招了一个新员工，95 后，当天上午来报到，下午就看不到人了，后来打了几次电话才接，说是不喜欢中午的午餐，以后就不来上班了。他当时很不理解这类年轻人，说 “工作不就是要好好上班，认真做事，努力赚钱吗？” 很多年龄稍长的管理者可能都不了解年轻人的想法，也不认同他们的一些做法。以前我们常说三年一个代沟，现在是一年一个代沟。戴愫老师的这本书很有意思，帮助我们更好地理解当下的年轻人，他们希望在职场中获得什么？我们需要给他们怎样的支持？过去那种命令似的工作方式，早已经不适合新生代的年轻人。你必须找到与他们沟通的 “密码”，才能更好的激发他们。年轻人需要的不是被管理，而是被激励，被引导，甚至你需要做的就是啥也不做，不去干预他们，给他们足够的空间就好。这本书里分享了很多企业的故事，他们的一些经验和做法，能够帮助你更好地与年轻人相处。

常听到人们说，温室里的花朵，相比野外生长的花，更不耐风吹日晒雨淋。但是有一点是确定的，就是温室里的花朵，一定比野外生长的花更鲜艳美丽。现在的年轻人，从不缺观念与激情，学历知识可能比我们更高。所以带不动年轻人，其实我们要做自我检讨。戴愫老师的管理解决方案，在得到的课程中已经展现的淋漓尽致了。这本书，就是课程的集大成，强烈推荐。

一、给他身份提升自我内驱力 1、“彼此做职业承诺”（1）企业越来越趋向灵活用工，公司和员工是自愿、互惠的 “盟友”。①措辞：迪士尼称自己的员工为 “演员（castmember）”，腾讯将自己的员工叫作 “内部客户”，星巴克（Starbucks）认为 “没有员工，只有合伙人”，海尔内部把 “企业付薪” 叫作 “用户付薪”。②情感：麦当劳有一个全国招聘日，5 月 20 日。③做事方式：差遣下属去打盒饭、买咖啡等家长制渐少。有公司开始逆向评估，了解员工对主管的评价，并纳入主管的奖金体系。（2）和他共事过程中，持续地和他沟通这三个问题：A. 你这段时间收获了什么？B. 你发现什么机遇了？C. 我怎样帮你更成功？（3）分别时，创造回流的可能①将固定的雇佣关系变成零工关系。如擅长文案写作的员工离职去开花店，公司将文案策划工作部分外包给他。②为他留住这个坑。有员工要去香港读工商管理研究生，需要一年时间，公司为他办理停薪留职。③腾讯有著名的 “南极圈”，由离去的 “企鹅”（离职员工）组成社群。2、我想带他一起冲，可他有赛道吗（1）带他画出事业金字塔第一步：终极目标。问他：“20 年后，你理想的人生状态是什么样？我们公司没有在你的蓝图上也没有关系。” 第二步：短期目标。把今年要在本家公司实现的职业目标写在第三层。第三步：中期目标。结合终极目标和短期目标写出。领导从 “我是给你发工资的” 转变成 “你向我们贡献了你最好的年华，我们回馈你最好的成长平台”。（2）全力支持他的梦想巴西的塞氏企业规定可以用员工工资 10% 的价格，把星期三出售。比如，员工想在周三做副业，或学艺术，他可以用工资的 10% 把这一天买下来自己使用。管理者可以从三方面给予他协助：第一，让他参与能锻炼这些技能的项目。第二，为他提供培训机会，或介绍导师给他认识。第三，亲自提供帮助他成长的好点子，比如推荐书。（3）和他的成长保持同频自上而下地灌鸡汤，不如自下而上地捕捉员工心中的梦想，并公开支持这个梦想，他们会变得比你想象的更强大。3、做的是基层工作，却要新鲜玩法你要带着他意识到，他工作中存在 “无法用现成算法完成的，需要试验各种可能性，找到最佳方案” 的领域，而在这些领域，能力是可以不断提升的。（1）用 S 形成长曲线牵引他①分清站在你面前的年轻人处在 S 曲线哪个位置。②如果他处在曲线低端，给他提供各种学习资源，帮他提升能力。③如果他已经做得很好了，把他推上新曲线。A. 让他相信自己能做到。B. 务必展示出你对他的信心。C. 提供他需要的工具。谷歌让员工有 20% 的时间做自我挑战；3M 公司让员工用上班时间 15% 去深入探究他们工作中产生的奇思妙想。（2）重新定义他的工作价值①工作不仅是饭碗。强调他工作的独特性。“整个公司只有你一个人知道怎样搞定恶意投诉的用户。” ②滴滴出行和所有合作司机的约定不是提供驾驶服务，而是 “提供人们出行在路上的美好”。③星巴克从能力上，让店员成为咖啡行业的专家；从身份上，他们是公司的合伙人；从愿景上，给员工提供各种培训，让他们看到店员这个职位上可以衍生无数可能的未来。④毕马威公司的 10000 Stories Challenge（一万个故事挑战）项目，让员工写一个使命型的标题，然后加上清晰的描述，说说自己的工作怎样和这个使命相连。⑤有意识地让基层员工了解 OST（objective 目标、strategy 战略、tactic 战术）。（3）重塑他的工作内容员工可以写下他喜欢并擅长的工作内容，还可以写下他不喜欢且不擅长做的工作内容，彼此交换工作任务。4、不贪玩不是 “95 后”，个个想着找乐子（1）简单乐趣。比如设置咖啡吧、游戏台、足球桌、午休电影时间、周五炸鸡啤酒日、按摩师上门服务等。（2）游戏化管理（PBL）①点数（points）：积分制②徽章（badges）：虚拟 / 实物；个人 / 团队。③排行榜（leaderboards）：在不同属性和维度上做不同的排行榜。比如创意排行榜、勤奋排行榜、签单排行榜等。④六条建议：A. 不要把所有工作内容都游戏化；B. PBL 不需要用在员工本就乐在其中的工作上；C. PBL 适合烦琐、重复的工作；D. 当工作遇到障碍，适合用打怪升级的方式来激将；E. 保持 “有条件奖励”（如果… 那么…）和 “惊喜奖励”（既然… 那么…）的平衡；F. 量化和非量化评估（恢复原状、预防隐患、追求理想）保持平衡。G. “赠予” 体系：比如向帮助自己的队员赠券或积分。每个月每个人获得 10 张节操币，每张相当于 25 元。自己不能使用节操币，只能赠送同事，而且还要公开原因。每年评出收到节操币最多的节操王，年底多发三个月的工资。5、怎么办，我招了个佛系青年（1）要去登乞力马扎罗山的佛系：将 “按时下班，陪家人去做理疗” 看得很重要，你要做的就是尊重他的成长轨迹，按照他的节奏和速度给他派活儿。（2）无奈地变成了佛系：首先，让他相信，我们这个平台，可以出英雄；其次，是让他相信，他就是英雄。6、年轻团队像一盘散沙，如何抓拢它（1）只有承认人是 “社会人”，才会认同 “组织的情商” 比 “组织的智商” 更重要。管理者的首要任务是，在团队成员之间建立积极的社交关系，以产生巨大的心理幸福感。（2）交换个人画像，熟悉感是建立信任的前提①大家各自在纸上画出：10 年后的我、8 小时以外的我。然后写出：我最擅长帮助别人的 3 件事、我最不能容忍的 1 件事。最后他们制作了一面墙，将所有的纸贴出来。②“寻找优势互补者” 的游戏：在做完盖洛普优势测评后，每人写下自己的前五项优势，并展示出来，然后寻找到那个和自己的优势没有任何重叠的同事，互为搭档。③在开会时轮流提交自己喜欢的歌来播放，或准备自己喜欢的食物供大家品尝。④在每周的例会上，插入 “内幕消息” 环节。请某一位成员用 5 分钟时间，结合照片来分享自己的某个故事。⑤团队要求成员把照片加入电子邮件的签名栏；⑥要求成员每人提交一个最喜爱的餐厅的名字，聚餐时轮流去；⑦鼓励成员公布个人日程表，某人会在每天 5 点至 6 点去接孩子，或者在下午 1 点至 2 点会去健身，这都是避免工作电话的时段，所有人都知道。（3）制作英雄谱，建立基于能力的信任：，让有艺术细胞的同事为大家创造一个赏心悦目的办公空间，让有摄影技能的同事在重要活动上记录下同事们的灿烂笑容。（4）15 分钟分享错误法，建立基于弱点的信任：用两只毛绒玩具：鲸、猴子。首先提名本周的杀人鲸 —— 最卓越的同事，由上一周的杀人鲸来提名。然后，大家提名自己的 “哎呀，猴子”，也就是自己在本周的过失；当某个同事没有完成任务时，就在他桌上放一只可爱的小熊。（5）用 “绿胡子效应” 对抗人类自私的基因：①团队的专属笑话、内部暗语、小传统、小物件或小游戏；②团队专有的让人羡慕的待遇。比如，家里突然发生变故，大家会给予经济支持；有看望年迈父母的孝顺假，员工之间还可以互相赠送假期。③团队专属的快乐。在内部服务器上存储电影，供大家下载观赏；一起去学习情景喜剧；找到性别互补的公司，做相亲会。④创造机会，让本团队和别的团队竞争，就像教练把球队拉出去比赛，团长把士兵们拉出去作战一样，腾讯的 “赛马制”、华为的 “赛马文化”、西贝的 “赛场制”。二、给他权力优化行为塑造力 1、用 “利益” 激励 out 了，他们要的是 “权力” 做什么：让 “主动请缨” 成为团队文化，每个人都可以选择有干劲的工作。什么时候做：允许他为诸多工作任务自己来排列优先级。怎样做：“让听得到炮火的人做决策。” 和谁做：华为的 “铁三角” 小团队、三人小组。权力带来创造力：海底捞每个店长有三万元的签字权，他们的授权给了基层的服务员。2、我成了一个 24 小时待命的消防员（1）如果你习惯 “救火”，“火灾” 会发生得越来越多。让他们学会自己 “救火”，一来获得训练机会，二来成功 “灭火” 后，他们会获得自信。（2）如果员工说真话，我们更容易看到问题背后的问题。（3）只有遇到以下四种情况，你才出手帮忙：这个问题涉及组织的领导和管理；你拥有解决问题所需要的独特的专业知识、技能或经验；情况紧急，而且你解决得了；你的下属思路卡住了。（4）让下属在可控、低成本的情况下，尽可能多地试错。从小项目、轻任务开始；每次结束留时间复盘；提前找出可能会踩的坑；搭配能力强的同事；信息机制透明。3、一直为他疯狂打 call，可他的破坏力实在太大（1）反馈万用公式：FBIFBI，指的是 feeling 情绪，behavior 行为，impact 影响。“我现在很着急，你误发给他的邮件里有很多敏感信息，这可能会让他重新思考和我们的合作条款。” “你为什么连这样的低级错误也会犯？”→ “这事儿是怎么发生的？”“你脑瓜子不想事儿吗？”→“跟我说说你当时怎么想的？”（2）正面反馈：负面反馈 = 5:3“他是爱我的，所以他会批评我。”（3）把洗牙式反馈（年度绩效评估）变成刷牙式反馈（过程辅导跟踪）（4）个性化的激励才是真正的激励：坦诚地、尊重地、即时地、个性化地给出反馈。4、油瓶倒了，他们也不扶（1）用优秀的同级来唤醒他眼高手低的名校毕业生，你要找一个非 211 院校毕业的优秀同级。自恃才高、个性乖张的年轻人，你要找一个同样有个性，同时能力上无法被取代的同级和他搭档。只会循规蹈矩，不肯向前迈出半步的年轻人，你要找到一个用新思路解决老问题的同级。组织年轻人去优秀同行企业见识。（2）用团队协作来激励他比赛式协作：竞赛、排名、英雄帖。连接式协作：团队成员一起写一本书。（3）逆向导师制让优秀的年轻人更优秀让他有机会把知识分享给 “70 后”“80 后”。5、他在网上吐槽公司（1）从管理者个人的角度，用高超的倾听技术来处理毒物事实层面：收集信息，询问更多事实，同时也带着他去了解全貌。“这件令你不愉快的事情目前发展到了什么状态呢？” “其他同事对这件事情是怎样评价的？” 情感层面：观察他的情绪，捕捉他表示情绪的词，在延展谈话的过程中回应，表示完全理解。“所以你觉得不公平，对吧？” 直觉层面：用你敏锐的潜意识，去探究他没说出来的场景、观点、情绪，小心地验证。 “我猜你从今年年初领到任务起，就一直不高兴了？”（2）从团队的角度，用力场分析法鼓励大家绝对坦率将议题写在一张纸最上端的中间，左右各设计出逻辑相对应的一栏，让大家填空。其中一栏，就是让他吐槽的。措辞 “需要继续发扬的 vs 需要努力改善的”；将积极的那一栏，设计为占 2/3 的版面。（3）从公司的角度，提供合法吐槽的渠道新东方年会吐槽节目；华为《管理优化》报和心声社区。三、给他舞台激发头脑创造力 1、要告诉他 “为什么做” 每次在描述任务的时候，不要忘记和他探讨一下：“我们做这件事的目的是什么？” 多问为什么。提供舞台，让他闪亮：给员工舞台，公司给他公开背书，领导给他个人辅导。2、他们超级自信，很难协作罗宾圈法让大家健康地辩论，合并优势清单法能让一次讨论漂亮地收尾。3、“走动式管理”（1）开场白：“我有个好消息让你今天高兴高兴。”（2）经常问：“最近工作顺利吗？”（3）获得真实负面反馈：“有同事反馈…… 你有这样的感觉吗？”“上次项目不顺利有什么别的原因吗？”（4）激发动力：“你觉得怎样可以……”4、发散 —— 收敛 —— 持续（1）发散：“你觉得现在可以尝试哪些方法？”“哪些行动可以让你达到这个目标？”“在解决这个问题的时候，我们可以走哪几条思路？”（2）收敛：“如果你有足够的资源，可能会奏效的方案有哪些？”“如果你知道答案，那会是什么？”“我这里可以给你什么支持？”“对这个事情可能会有促进作用的是哪些要素？”（3）聚焦：紧急的问题， “最迫切要做的是什么事情”。时间维度大的问题， “最重要的是什么”。（4）持续 “有哪些做法，可以让你不断地加强解决这类问题的能力？”“如果你未来会不断地遇到这种挑战，你怎样为自己减压？”

年轻人是职场中充满活力的群体，90 后现在已经成长为各公司及创业团队的主力军，甚至有些优秀年轻人已经跃升至管理层，带领团体冲锋陷阵，那么如何与这届年轻人相处是一个重要且不容忽视的课题；书中列举了众多精彩案例，戴愫老师也给出了建设性的指导方法，通读全书后我节选了几条分享给大家：A. 给年轻人一个身份，身份会让人有被认同感，而不是一个单纯的工具人；B. 基础员工经常没有目标，总是出现懈怠，书中提供了一些有效的方法～～比如 S 型成长曲线；团队需要有独特的标签，不同的标签能够加强团队的凝聚力；C.90 后的个人内在驱动力已经发生变化，从利益驱动转变成认可驱动；90 后适合带领引导他们冲锋，而不是去鞭策他们前进；员工管理中，适度的弹性空间会加固组织的凝聚力，让年轻人周围有竞争的氛围存在，激发他们的潜能；D. 在第三章中，从指导年轻人怎么做转变为引导年轻人思考为什么做，这是一种锻炼内推力的手段，这种方法更契合这个时代的年轻人；E.90/00 后的年轻人都正在成为职场的中坚力量，年长的管理层如何将自己的经验方法以年轻人喜爱的方式投送给年轻人，值得考虑；F. 对于当下年轻人，一种非正式的 / 轻松的交流方式会起到意想不到的效果，交流不一定需要在具体问题出现的时候才开始，可以预先交流，轻松状态下的双方可能碰撞出意外的收获；G. 要让一个年轻人动脑思考，只需要为他营造一个思考的氛围，而这个氛围是沿着 “发散 — 收敛 — 持续” 问题线来营造的；H. 离职对于 90 后来说是常态，团队中优秀年轻人辞职也是一种不可避免的情况，虽然这是一种损失，但是我们也可以从这个过程中有所收获；I. 大工作量的状况不可避免，如何带领一群年轻人加班呢？1. 让员工对时间有全权掌控感，2. 领导的表率作用，3. 不强制加班，但可以增加加班的吸引力，4. 尽一切努力帮助员工实现工作和生活的平衡；J.90 后观察领导的角度是平视的，有魅力的领导是也会引起重视的，文中提出了几个有效的方法，比如扁平渠道传递信息和知识，反馈节奏快等；在结尾处，戴愫老师点出带领年轻人的核心所在：“不是主宰他而是激励他，用爱激励他”90 后拥有三个特质：一是擅长通过碰撞产生智慧，二是乐观健康，三是天生的领导者！这真是精彩发光的一代！

在我们这个信息、知识、理念快速发展变化的互联网时代、智能时代，新型人才关系理念、新型的员工与团队、领导、公司之间关系的理念也需要快速更新，只可惜很多公司和管理者依旧拿着六十七年代的打法来管理者新一代的年轻人，当效果不如人意的时候，反而会抱怨年轻员工各种问题。究其原因，是这些所谓的 "管理者"、"领导者" 不懂得新时代的新气象，没有去反思自己的问题，没有跟上时代潮流，自以为是，怠于学习，最终必然是低绩效、低成果、低满意度、低发展水平，个人的前途不明，公司的未来堪忧。正如领英的联合创始人里德・霍夫曼所说，在新型社会结构和发展环境下，新的契约模式，是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求 "联盟" 中的共同利益。霍夫曼也始终秉持着这种理念，用构建 "联盟" 的态度，对自己公司与员工之间的雇佣关系做出了革命性地重塑，从雇佣走向了合作，从对立走向了联盟。霍夫曼从经营领英开始，到后来对外投资、咨询，都做得非常成功。霍夫曼对于互联网时代人才与公司之间新型关系的探索与思考，可以阅读他的《联盟：互联网时代的人才变革》一书更加深入地了解。在本书中，戴愫老师以 "人性化组织管理" 为核心，非常详细地介绍了如何重新理解年轻一代，如何与年轻一代共同成长的理念与方法，分享了许多经典的案例和有效的管理工具，旨在帮助员工和公司一起打造高效的、和谐的、共赢的人性化团队及优秀联盟。如果你是管理者，强烈推荐认真研习一下，也许可以发现自己管理中存在的诸多问题，帮助自己和团队进行改变。如果你是普通员工，那更有必要读一下，因为这正是为每一位员工写就的管理书籍，因为今天的你就是明天的管理者，不要让活成你讨厌的领导的样子，不要让更年轻的一代受到同样的待遇。新时代要拥有新气象，新思想才能塑造新未来。正如马克思・普朗克所说："新的科学真理与其说是靠说服反对者并使他们看到光明而获胜，莫不如说是因为反对者终于死去，而熟悉它的新一代成长了起来。"

年轻人不愿意 “996”，他不全力以赴，也不主动离职；他对一份工作感到厌倦的周期越来越短；他排斥重复性的、支持性的工作；他感觉自己被角色化、工具化。“我是谁？” 这是每个人初入职场时的自问。他可不要做庞大机器中的齿轮，他要做一个全职自我雇用者。他不想被 “拥有”，而愿意被 “使用”。他不对组织忠诚，却对行业忠诚。带着年轻人来一次自我发现之旅吧。唯有改变他的身份，才会产生真正的动力。

随着 90、95 甚至 00 后涌入职场，这些职场年轻人的种种 “不靠谱” 行径，在网上引发了广泛且持续的热议。他们张扬个性、重视个人意愿，敢于对管理者说 “不”，这与以往职场人的表现完全不同。面对这些充满个性新生代员工，过往的管理经验统统失效，管理者们也束手无策。那么问题来了，现在的年轻人，到底怎么管？本书是得到职场类金牌课程讲师、企业战略专家戴愫老师的管理类新作。通过对当下年轻人的观察，依托管理学经典，作者遍访名企，终于找到了易学可操作，且切实有效的管理方法。本书包含近 100 个企业管理的真实案例，为你提前规避管理 “雷区”；华为、腾讯、星巴克等世界名企一线管理经验首度公开，给你一线管理者的带队经验；还原真实工作场景，在具体环境中解决具体问题，不空讲理论，直接给你解决问题的方法。一本书帮你搞定那些 “难搞” 的年轻人，让你快速成为带团队的高手。

社会一直在进步，九斤老太生八斤半的儿子再生七斤的女儿，这种一代不如一代的现象只会出现在文学作品里，永远不可能是社会的真象。走进年轻人，去了解年轻人，放手让年轻人去承担他们应该承担的责任。

#管中窥豹读书计划（第 1534 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 团队管理《不懂年轻人你怎么带团队》（78）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择团队管理的话题书籍进行刷书，第七本是《不懂年轻人你怎么带团队》，戴愫老师作品，一本书帮你搞定那些 “难搞” 的年轻人，让你快速成为带团队的高手。随着 90、95 甚至 00 后涌入职场，这些职场年轻人的种种 “不靠谱” 行径，在网上引发了广泛且持续的热议。他们张扬个性，重视个人意图，敢于对管理者说” 不”，这与以往职场人的表现完全不同。面对这些充满活力的新生代员工，过往的管理经验统统重置，管理者们也束手无策。那么问题来了，现在的年轻人，到底怎么管？通过对当下年轻人的观察，依托管理学经典，戴愫遍访名企，终于找到了易学可操作，且切实有效的管理方法。本书包含近 100 个企业管理的真实案例，为你提前规避管理 “雷区”；华为，腾讯，星巴克等世界名企一线管理经验首度公开，给你一线管理者的带队经验；还原真实的工作场景，在具体环境中解决特定问题，不空讲理论，直接给你解决问题的方法。2、精彩段落：年轻人不愿意 “996”，他不全力以赴，也不主动离职；他对一份工作感到厌倦的周期越来越短；他排斥重复性的、支持性的工作；他感觉自己被角色化、工具化。“我是谁？” 这是每个人初入职场时的自问。他可不要做庞大机器中的齿轮，他要做一个全职自我雇用者。他不想被 “拥有”，而愿意被 “使用”。他不对组织忠诚，却对行业忠诚。带着年轻人来一次自我发现之旅吧。唯有改变他的身份，才会产生真正的动力。企业也越来越趋向灵活用工。人才没有办法像池水一样被储存，企业开始构建人才河流，利用人才流动的根本动机，影响人才流动的方向。我们已经进入自由职业经济、零工经济时代。在新的联盟关系中，你们不求无条件的忠诚，但求彼此为对方增值，让彼此持续地高度匹配。这样，哪怕有一天他主动离职或被迫离职，也只是因为不匹配了，不是失败，不需要有负疚感或罪恶感。在和他共事过程中，你要持续地和他沟通这三个问题：第一个问题：你这段时间收获了什么？第二个问题：你发现什么机遇了？第三个问题：我怎样帮你更成功？有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段职业生涯中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以最好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。这是一次理想结合现实的尝试。” 从小到大的挑战、配送的技能包、高密度的人才队伍，总之，这是一个 “透明度” 高的工作环境 —— 团队协作方式透明，上下级汇报关系透明，培训资料透明，公司内部的各类报告、方案透明，有透明的平台让他寻找常见问题的答案。在和他一对一的交谈中，你可以尝试带他将自己的事业金字塔明确地画出来。第一层是终极目标。第二层是中期目标。第三层是短期目标。首先，你问他：“20 年后，你理想的人生状态是什么样？我们公司没有在你的蓝图上也没有关系。” 这是一个大胆的提问，很少有领导敢问。丹尼尔・平克在《驱动力》中将工作分成两类：推算型：根据一系列指令，按照某种途径得到某种结果。完成工作有一个推算法，“做了什么，一定会获得什么结果，于是应该快速重复做”。比如银行出纳、收银。探索型：没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出新的解决方案。比如市场营销。作为管理者，你首先要带着他意识到，他工作中存在 “无法用现成算法完成的，需要试验各种可能性，找到最佳方案” 的领域，而在这些领域，能力是可以不断提升的。随着组织的扁平化，向上的职业阶梯越来越短，一个人的职业生涯不再局限于爬阶梯，而是积累不同领域的专业知识、积累不同风格团队里的协作经验，从而提升自己的专业度和职业延展性。

知己知彼，及时沟通和管理调整策略，方能百战百胜，达成组织绩效目标。

《不懂年轻人，你怎么带团队》这本书在豆瓣的评分是 8.2 分，是一本针对当下新生代员工管理场景极好的指南。特别胜在有丰富的案例和具体落地的经验方法。举个例子，在第三章在讲管理者需要和新生代员工增加 “微沟通” 时，特别给出了 Tips：最好在一个让大家都能看见的地方交谈，让团队成员看到，你的精力在支持下属而不是讨好上级。不过：整本书的章节设计和内容组合方面还有一定的优化空间，大的章节框架分成了：身份、权力、舞台、支持四个部分，但深入思考，身份和权力的区分度不强，舞台和支持也有一定的重合，这就导致在具体的章节内容方面也有一定的重复，第三章中涉及的员工思想碰撞、员工引导，在第四章也有重复的表述。需要读者在读完后自己再做知识系统整合。最后，谈谈我对于新生代员工管理的思考：很多人可能会把 “新生代员工管理” 看成针对 90 后、00 后员工的管理。公司没有 90 后，就不需要学习。这是一种完全错误的认识，新生代不是指一个特定群体，而是指一个时代，管理的改变，根本是源自于时代变化带来的各种关键环节要素的变化，比如我们现在面对的互联网、大数据、富足、自由主义。这些关键要素带来了人的改变：90 后、00 后改变得最多，但这并不意味 80 后、70 后就不改变，实际上他们也会被时代的浪潮影响、改变。管理理论的探索、管理实践的变迁，都是基于这样一个逻辑，现在回过头我们看 20 世纪初的科学管理，我们认为它缺乏对才能和个人智力的尊重，是一种完全的把人工具化。但是，在那个时代，工人们都以加入泰勒工厂、福特工厂为荣，对于当时那些文化程度不高、无组织无纪律的粗人来说，能够变成泰勒定义的 “标准人”，可是对自我的提升。泰勒之后，从霍桑实验开始、“人” 才被升格为管理的最关键要素而被重视。所以，有了动机理论研究、有了丰田工作法，有了流行在互联网公司的 “平等、透明” 文化，有了奈飞的 “被每个人当做成年人”，甚至苹果的 “薪酬公开”。新生代员工管理并不是我们管理知识体系中额外的一块，而是这个时代每个人都应该理解的人力资源管理，应该是管理体系的底座。

我见过的优秀管理者，动用最多的不是理性智慧，而是感性智慧。他们将自己从事的管理工作更多地看作一种情绪劳动。聪明的管理者懂得 “治人不治，反其智”，管理别人却管理不好，那就要反过来检讨自己是否够明智。于是他们在追求智慧中不断精进，如此也成就了自己。

黄蓝撞色封面让我一眼看成了《了不起的我怎么带团队》，走近一瞧，wow，戴老师出新书了。推荐这本书的几大理由:👊戴老师的文字功底不是盖的，别问我怎么知道的，问我就说因为戴老师开了一门写作课，出了一本写作书，在得到开写作课的老师都是文字高手。👊独立职业或者光杆司令不带团队读不读这本书？读，肯定要读。虽然不带团队，但我的用户都是 90 后，过两年 00 后也会杀进我的用户群。这本书叫不懂年轻人怎么带团队，完全可以理解为不懂年轻人怎么服务用户。或者说得再高级一点，N 年前就听人说要把用户当员工来管理，把员工当用户来服务，所以，用户＝员工＝团队，不懂年轻人怎么带节奏？年轻人们眼中的 “很懂我的蜀黍阿姨”，杀伤力总比 “很懂我的葛格姐洁底笛美眉” 要大得多。👊戴老师反对贴标签，什么 80 后小皇帝之类的，戴老师的妈妈是小学语文老师，巧了，俺爹也是，小学语文老师的孩子很容易产生个体差异，任何年龄段的标签在咱身上都贴不牢，而且小学语文老师的孩子长大了会刻意地忘记小学语文老师教给我们的一切，包括但不限于 “有感情朗读”，所以一定不会油腻😁😁👊本书讲述的是年轻人的共性，我们一方面不要随便给人贴标签，这又涉及到油不油腻的问题，给别人标签贴多了自己一定会油腻，另一方面可以通过了解其共性以便有针对性地管理，无论团队还是用户群体。👊教授的结构思路 hin 清晰，用起来真开心😄

通常见到这样的书名我是不读的，总觉得有畅销之嫌。总体来说这本书很不错，出乎我的意料。作为一个 90 后管理者，书中很多同频共振的地方，可圈可点，一方面是共鸣，一方面是思考，更多的是思考。站在公司角度审视新生代，也站在年轻人角度反省自己。

戴愫老师的这本书从 “90 后” 的与众不同之处出发，分析了如何能让 “90 后” 在组织内发挥最大的价值，与组织共同成长。全书分为 4 个章节，分别是：1. 给他身份提升自我驱动力 2. 给他权力优化行为塑造力 3. 给他舞台激发头脑创造力 4. 给他支持巩固团队凝聚力我们做事情如果能用好巧劲儿，能寻找到一个巧妙的支点往往会事半功倍，了解 “90 后” 只是发掘他们潜力的第一步，“这届年轻人不好带” 是事实，但是我们好像也没听过 “这届年轻人真好带” 的话。脱不花在序言里说得好：对于管理工作而言，我们的研究对象只有一个，那就是人性，从这个层面上来说，一代人和另一代人，没什么差别。但是，每一代人，都有属于自己的时代机遇和历史使命，从这个层面上来说，一代人和另一代人，是不一样的，而且，是一代更比一代强的那种 “不一样” 作为一个 1991 年出生的 “90 后”，我在阅读的时候会把自己与 “90 后” 的集体画像进行匹配，发现我落后的程度不是一点半点，比如我不懂电竞、不知道鬼畜是什么、不看二次元、也从来没有买过手办。戴愫老师自己都说：年轻不取决于年龄，而取决于心智。站在你面前的两个 “90 后” 年轻人，可能天差地远，不能因为他们出生在同一个十年，就被愚蠢地认定具有同样的特性但是我的确不满足、不服从、不将就，我期待未来加入的组织能够给我提供 “身份”“权力”“舞台”“支持”，这也将是我选择 MBA 后职业的重要考量本书行文流畅，阅读速度很快，大概需要 4 小时，推荐给大家

年轻一代成长在中国迅速富强的大开放时代，视野和思想都很开放，文化程度整体提高明显。以前老一辈常用来教育人的 “牺牲”“奉献” 等说辞逐渐不被认可，工业时代传统的思想是努力学习获取好工作好报酬。但随着互联网的深入发展，这个路径正变得越来越拥堵，也就是人们常说的 “内卷”。这种情况下，创意和切换赛道的性价比正在突显，年轻就是资本。

还需要学习理解与年轻人共同成长归根结底未来属于年轻人

戴老师的这本书深入浅出地剖析了当代年轻职场人的心态与行为模式，为管理者提供了宝贵的指导。她敏锐地捕捉到 90、95 甚至 00 后职场新人的独特个性，他们重视个人意愿，敢于表达不同意见，这无疑给传统的管理模式带来了挑战。然而，挑战与机遇并存，通过本书，管理者可以学会如何调整领导策略，以更加开放和包容的心态引领团队。这不仅有助于激发年轻人的创造力和潜能，还能为企业的长远发展注入新的活力。这是一本兼具实用性和前瞻性的管理指南，值得一读。