有启发 5 句话 1. 领导者首先要自己个性化：保持觉知、无私和仁慈 2. 注意力经济下的生产力有一个简单的方程式，即专注 × 时间 × 能力 = 生产力 3. 初学者心态，花时间提问而不是给出答案 4. 文化能把战略当早餐吃 5. 研究发现，90% 的公司变革计划因为没有充分考虑企业文化而失败了重点整理１领导者首先要自己个性化：保持觉知、无私和仁慈 2. 三项心理特质构成了当今领导力的基础，即正念（mindfulness）、无私（selflessness）和仁慈（compassion）。我们把它们统称为 MSC 领导力 3. 正念有两个关键的特质：专注和觉知。专注是指能轻松地长时间专注于手头任务的能力，觉知是指能明智地选择把注意力放在哪里的能力。当你同时保持专注和觉知时，你就能达到最理想的状态 4. 同理心和仁慈，从神经学角度来看也是有分别的。仁慈使人们变得理性、宏观，倾向于为他人做出更好的决定，一切都是为了更广泛的利益。与之相对的同理心，则将人们的视野缩小到只关注单一个体或某件事情发生的原因上 5. 正念训练使我们每时每刻都能扩展对心智中出现的事物的觉知范围，还可以帮助我们知道哪一刻需要暂缓一下，从而做出更有意识的选择并采取深思熟虑的行动。这是领导者应该具备的强大技能 6. 幸福是一种内在状态，深受我们看待其他人所有之物的态度的影响 7. 快乐不等同于幸福 8. 注意力经济下的生产力有一个简单的方程式，即专注 × 时间 × 能力 = 生产力 9. 专注有 6 种不同的能力：掌控力：有助于你每时每刻都将自己的注意力和行动排好优先级顺序容量：能够让你吸纳和处理大量的信息，并将它们化繁为简速度：处理实践行为的速度，它能让你停下来思考并快速做出决策敏捷力：在心智上从专注于一个任务转为专注于另一个任务时，不会在上一个任务里徘徊不前清晰度：你记录当前任务或所关注对象的细节，这意味着你能非常清晰地体验到你关注的一切，并对过去发生的事情保持清晰的记忆持久性：能够在特定的目标或体验上持续专注的时间跨度 10. 提升专注力的 4 大策略了解专注力的影响因素
避免同时处理多项任务
避免行动成瘾
创造专注时间 11. 行动成瘾带来的明显后果是，人们会不断地追逐短期成果，而忽略更大的目标。因为行动成瘾是一种心理状态，人们可以通过正念训练来克服它。通过正念训练，可以提高专注力，以及控制冲动心理，拥有观察、反思和做重要事情的心智力量，而不仅仅是做很多事而已。此外，人们还可以为专注专门腾出时间 12.CEO 气泡：自我膨胀是领导力中的一个重大问题。它使你经不起批评、容易被操控、视野缩小、行为腐败。遗憾的是，跃升至组织的最高层往往会使情况变得更糟糕 13. 无私是挣脱膨胀的自我的关键 14. 谦逊是无私领导力的基础。保持谦逊是一种监察自我、培养健康的无私品质的直接方式 15. 仁慈地自我领导是成为成功领导者的关键性推动因素 16. 忙碌的领导者所忽略的三个要素，那就是保证充足的优质睡眠、践行自律的断舍离以及适时地让精神休息一下 17. 使命感，承担领导责任的动力 18. 自我关怀的 4 个方面：关爱身心
培养平衡心态
善待自己和他人，减少内在批评
找到使命 19. 初学者心态，花时间提问而不是给出答案 20. 领导力的角度来看，同理心存在一些隐患，这是每个领导者都需要了解的同理心会导致错误的决定同理心会阻碍多元化同理心可能太狭隘同理心会导致痛苦同理心转瞬即逝 21. 谦逊、冷静和接纳，无私领导力的品质 22. 无私的核心原则：不强求认可或荣誉 23. 仁慈的 4 种素质：希望他人幸福希望能减轻他人的痛苦为他人的成功感到喜悦能够一视同仁 24. 彼得・德鲁克：文化能把战略当早餐吃 25. 研究发现，90% 的公司变革计划因为没有充分考虑企业文化而失败了 26. 文化变革和价值观输出必须模式化，而不仅是在墙上贴标语 27. 正念并不仅仅是一种品质，它还可以是一个战略工具，能够用来有针对性地创建领导者所需要的文化 27. 创造更有觉知的文化的 4 个关键：让企业整体更专注控制好企业中的干扰因素将正念融入日常工作中检查公司的政策和集体工作规则 28. 领导者和员工总是处于压力之下、永远在线、信息过载，并且在受干扰的环境中工作，我们称之为 PAID 现实 29. 让工作有觉知的 3 个技巧：每天早上 3 个 2 分钟的优先级安排活动早上第一件事不是处理电子邮件保持好奇心 30. 无私文化的 3 大特性：表达感恩弱化身份地位的象征运用无私的智慧 31. 仁慈的企业关注完整的人 32. 想要创造一种仁慈的文化，需要有员工愿意把仁慈的品质带到工作中去 33. 高信任度的企业文化比起低信任度的拥有真正的优势。信任感是会传染的。信任的文化在企业中引入越多，企业的运作效率就越高

麦肯锡公司在 2016 年对超过 5.2 万名管理人员进行的一项研究。研究显示，86% 的管理人员认为自己是激励员工的好榜样，不过这与员工对其领导的看法形成了鲜明对比。盖洛普公司 2016 年的一项敬业度调查报告发现，82% 的员工认为他们的领导者对员工根本没起到激励作用。事实上，同一项调查发现，全球只有 13% 的员工对工作有参与感，而 24% 的员工则对工作缺乏参与感和投入感。许多研究报告也指出一个现象，那就是当领导者开始觉得自己权力巨大时，就会变得越来越不仁慈。领导者打断同事、在会议中处理其他工作、大声讲话、使用侮辱性语言的概率是下级员工的 3 倍。本书作者拉斯姆斯・侯格 (丹麦) 与杰奎琳・卡特 (美国) 为了解并分析这一现象，做了大量的研究工作。基于这项研究，他们认为以下三种心理特质构成了当今领导力的基础，即正念（mindfulness）、无私（selflessness）和仁慈（compassion）。作者把它们统称为 MSC 领导力。并依此为据，建立了下列三个层次的心智模型：学会了解和领导自己、学会了解和领导你的员工、以及学会了解和领导你的企业。不过我个人感觉这些方法有些理想化，虽然企业有照顾员工的使命，但是最基础的，仍然是要以赚钱为主。因为一个不赚钱的企业就是罪恶。整本书看下来，两位作者不向在经营企业，更象是在搞教育、 慈善事业。

对自己：先做到，再要求。自己是什么人，团队就是什么人。领导力本质上是自我管理的溢出效应。对团队：给人土壤，别当园丁天天拔苗看根。少控制，多信任；少给胡萝卜，多给意义。员工不是手里的零件，是一起写这个故事的合著者。对世界：手里的权力是借来的，不是挣来的。站在那个位置上，是因为有人信、社会容，所以得还。1. 领导他人之前，先领导自己：一切从自己做起。领导者只有管理好自己的心智，才能有效领导他人和组织；如果领导者自己做不到，其他人更不会做到。一切从自己做起。想管别人，先管住自己。带团队之前，先把自己整明白。自己都做不到的事，就别指望别人能做到。说白了，带队伍这事儿，得先带头。教练想让队员每天 5 点起来跑步，结果教练自己天天睡到 9 点、啤酒肚都出来了：谁会听？教练自己先跑在前面，队员自然跟上。公司要求全员节约成本、少打车多坐地铁。结果老板自己天天专车接送、办公室装修花了几百万。员工嘴上不说，心里早翻白眼了：老板先省省吧。反过来，老板带头坐经济舱、吃食堂，没人会抱怨。2. 员工不是公司的资产，员工就是公司的一部分。要把员工放在第一位：奖金、弹性工时这些外在手段只能短期见效，真正长期点燃员工的是意义感、连接感和被重视感。别把员工当工具，他们就是公司本身。发奖金、调工时这些招儿，顶多管一时。真想让人长期卖力，得让他们觉得这事儿有意义、跟同事处得来、而且自己被当回事。说白了，把人放在第一位，钱和制度只是辅助。奖金和弹性工时就好比给花浇水施肥：有用，但花要是假花（没意义感、没归属感），浇多少水也开不了。真正的好花，得给它阳光、给他养料、让成为花园的一部分。两个程序员，工资一样。高大松：公司让他只管写代码，从不解释为什么做这个产品，开会也不叫他。高老松：公司每次启动新项目都讲清楚这个东西能帮多少用户，让他参与决策，偶尔夸一句这个方案只有高老松想得出来。半年后，高老松加班都不觉得累，高大松已经在投简历了。3. 有时候，不做出任何行动，恰恰是最好的行动。太上，下知有之…… 功成事遂，百姓皆谓：我自然，主张领导者无形，克制事无巨细的管理，只做最重要的那件事。有时候，不折腾就是最好的折腾。最高明的领导，是让底下人感觉不到他在管。事情做成了，大家还觉得本来就该这样。所以别啥都抓，克制点，只管最要紧的那几件事。好园丁不会天天把植物拔出来看看根长没长，他只管浇水、除草、给阳光，剩下的交给植物自己。木匠才啥都敲敲打打、修修改改，结果越改越歪。新经理高大松上任，前任经理高老松啥都管：邮件逐字改、会议全程控场、下属每步都审批。新经理高大松来了，只定了三个原则，然后放手让团队自己干。前两周大家有点慌，第三周开始自己找活干、主动协调。半年后业绩反而比之前好 20%。员工说：这次终于能自己拿主意了。4. 我们只是更大的故事中的一个小章节，权力随之而来的是责任。领导者拥有影响力，也就意味着要为所服务的人群和社会负责。权力越大，欠的债越多。咱们每个人都是大时代里的一小段，手里有权力，就意味着要对跟的人、对整个社会负责。别飘，老板只是个更大故事里的一小节。接过了接力棒，跑得快是应该的，但不能把棒子扔了就走。跑的这段路，是整场比赛的一部分，后面还有人接着跑。摔一跤，拖累的是整个队伍。工厂老板高老松，赚了钱之后把废水直接排河里，短期利润上去了，周边村民得病、生态毁了。他手里有几百号人跟着他吃饭，有社区依赖这个工厂，结果高老松只想着自己口袋。反过来，老板高大松赚钱后给当地建学校、搞环保，因为他知道：我这位置不是白来的，是大家给的信任，得还回去。总之，管好自己、放活别人、对得起这份信任：这就是领导者的全部功课。真正的领导力，不是管人，而是活成别人愿意跟着走的样子。

领导力可以是很多很多方面，作者是从这三个角度去说明自己的领导力模型。正念就是当下，就是专注。无私就是格局，就是视野。仁慈就是以人为本。所以作者又以这三个维度，开始从自我管理，团队管理和组织管理 3 个方便来描述。这是一个能够全方位管理的三个核心要素。我个人理解是这样：正念和无私是对事情的态度。仁慈是一个对人的态度。而领导力就是要带领团队解决难题，那么必然要带领 “人” 去解决 “事”。也就是说，一个解决事情的态度或者心态，应当如此。

明明记得看过这本书了，而且当时觉得很不错的这本书，还专门拍了个照片记了一下。刚好在搜《领导心智》这本书，转到这里，还比较熟悉，发现只是评了个分。留下一段文字吧。

针对这个好问题，本书的答案是：构建以人为本的 MSC 文化。（正念 mindfulness、无私 selflessness 和仁慈 compassion）MSC 能提升参与度与继续的工作原理是什么？难道是：全心全意服务好员工，员工进而全心全意的服务好客户。有点疑惑：在达成组织目标与绩效的过程中，你个人的目标或者提案需要其他人的支持与参与，这事能 “急得来” 么？借用系统思维的方式拆解，还是从文化上寻因呢？［附一个近期小案例：提炼组织内的精品好课，在收集个人推荐阶段员工的推荐意愿不高］本书的提醒：忘记管理、学会做人。胖东来也有一个提醒：4000 块钱只能让人愿意干，5000 块钱才能让人用心干。

作者以原教旨主义式的虔诚推介其构建的领导者的心智模型。在读书的过程中，有一个悖论不断地跳跃在脑海中，以这个心智模型修炼后能够成为领导者呢？还是领导者都应具备这样的心智模型呢？平心而论，当一个已经是领导者的读者翻开此书，Ta 是如获至宝，还是反问自己如何成为领导者的呢？而当一个普通读者打开这本书，会逐页细读，从而梦想自己能够成为领导者吗？象牙塔中的学者的思想实验总结尔。

创建信任文化的黄金法则就是，领导者要把自己说的话付诸行动，为自己所推崇的行为树立榜样。

本书建议泛读主要是引言提到的三大心智模型：正念、无私、仁慈作者最大的特点，在我看来，是多个维度讨论一个概念，或者说正反两方面来讨论比如 “强大的自信心和谦逊的服务意向结合在一起”“无私必须与自信相结合。如果你无私但没有信心，那你确实是软弱” 等等当然，个人推荐最重要的一个概念，CEO 气泡：自我膨胀是领导力中的一个重大问题。它使你经不起批评、容易被操控、视野缩小、行为腐败。遗憾的是，跃升至组织的最高层往往会使情况变得更糟糕

在《领导者的心智模型》一书中，拉斯姆斯・候格与杰奎琳・卡特为创建以人为本的企业提供了一条清晰的路径，它号召领导者首先要自己个性化：保持觉知、无私和仁慈。因此，领导者需要培养能使员工有参与感、满足感和意义感的品质，这些都将带来更大的成功。