每日一书：《创新者的解答》。本书目的是为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成功 —— 使之成为破坏者而不是被破坏者 —— 并从根本上解决掉那些运作良好、底盘稳健的竞争对手。当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的高增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样 —— 延续原先的有赢利能力但是成长缓慢的核心业务 —— 而华尔街因此对他们又褒奖有加。如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。所谓价值网络，就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中赢利。在价值网络中，每个企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么样的价值观。这些观念又反过来决定了这些厂商在选择破坏性创新和延续性创新时将面临怎样的机遇和风险。1. 成功成长所需的业务结构和初始条件。①其中包括：建立能够低价赢利的成本结构，并将其推向高端市场；②选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不愿背水一战；③从零消费客户群起家，让他们满足于最简单的产品；④将目标放在客户需要完成的任务上；⑤永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；⑥安排正确人选（必须是曾经在 “经验学校” 修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进成长的流程和组织价值观；⑦保持弹性，执行随时出现的可行策略；⑧创业初期要选择有助于成长的资金。2. 竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。4. 高利润守恒定律，该定律指出，当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。5. 在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。6. 破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。7. 想要让客户优先完成过去并不关心的任务，胜算是极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就 “改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。8. 客户会把破坏性产品和 “没有产品可用” 来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。9. 真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则。10. 想要创造新成长，最好就是密切关注环境变化；这样才能了解自己应该在何时改变策略，以及为什么改变策略；这样才能步步抢占先机，在别人还没看清形势之前就采取行动。11. 如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。

《创新者的窘境》《与运气竞争》《创新者的解答》三本书之间，有交叉，有相互印证。说白了就是有重复。但是，这种重复是有意义的。有的重复是另一个角度的解读，有的重复是熟悉＋意外。大部分的书都可以用更少的文字，更清晰的文字进行各种各样的解读。以我之见，就算刷书，自己翻完的书也是极好的。徜徉在书海里，给你最大触动的谁知道是哪片水花呢？

本书是《创新者的窘境》之后又一本值得细读的名著。《创作者的窘境》颠覆了人们对商业世界的想象，本书与上一本书一脉相承，通过对过往企业成败的剖析，针对破坏性创新企业的发展提出了非常务实的方法论：追求盈利，放缓对于增长的预期。同时本书也对公司运营流程、组织结构、价值观、投资、高层管理等诸多核心要素进行综合讨论和考量。看完整本书你会发现，先从差异化低端市场进攻，是成功效率最高的方式，那些大公司不屑一顾的领域，往往也是其结构最薄弱的地方，这就是破坏性创新。所谓破坏性创新，坦白来讲就是这个企业看起来很 low，就比如拼多多的发迹史和美团的无边界思想，但往往这些企业会通过后期不断发展更迭，来洗白自己在消费者眼中的形象，所以不妨在这立一个 flag，假以时日，拼多多做出象征 “高端” 的代表作。

关键词：破坏性创新、延续性创新、低端市场 1、这本书是作者创新三部曲中的第二部，书中给出了一个重要的创新方法：破坏性创新。通过对具体案例的分析，让我们在实战中了解了什么是破坏性创新模型，以及怎样应用这种创新策略。2、作者给我们三大方面的问题用来检验是否可以使用破坏性策略，比如传统公司是否没有足够资金设备等来做某事，只能放弃或者请人来做？低端市场是否有客户乐意花低价购买不完美产品？策略是否破坏了行业内的先入者？3、书中提出的创新原则和我之前学到的创新思维并不太一样，这里更多的是注重低端市场，从低成本的不完美产品不断迭代形成新的创新产品。如果你是一位创业者或者产品经理，这本书里能够给你带来很多新思路，如果你是对创新思维感兴趣的学习者，书中的理论也能用到你的人生规划中，推荐阅读。金句：无视情境理论的指导，盲目复制优秀企业的成功经验，就好像一个人绑上两片羽毛翅膀使劲折腾，一位自己能够起飞。建议分类【创新力】

（转自公众号 "时光打磨"）克里斯坦森的《创新者的窘境 | the innovator's dilemma》，在理论层面定义了什么是破坏性创新。本书可以看作是续篇。主要讲低端市场和全新市场上的进入问题，大公司该如何行动。2013 年出版，14.1 万字。宁向东的管理学课中特地讲解过这本书，并介绍其核心内容是教大企业如何防守破坏型创新。而作者说写作此书的目的：帮助那些正在开创新成长型业务的管理者，让他们学会怎样因势而为，获得可以预测的成功。从字里行间作者在不停强调理论的重要性，他就是想要打造一套可以应用于破坏性创新的理论和 "公式"。2022 年 10 月 13 日开始阅读，花了 1 个月完成阅读，实际阅读天数 12 天。相比小说和散文，管理学著作的阅读效率实在太低了。------------------- 破坏性创新模型：与其用不停堆功能的延续创新模式来提高原有产品性能。不如换一条 "刚好" 能满足用户需求的更 "低端" 的赛道。图片​大型企业遇到创新者窘境的核心原因：. 定位主流需求的产品，实际上往往会 overqualify 超出这些客户的实际使用能力。. 企业为了高端市场的客户需求（高利润）而专注于持续改进现有产品。. 延续性创新定位高端优质高利润用户，需要长年积累，获胜者几乎总是先入为主者和资源充足的大公司。. 破坏性创新技术 - 简单，便捷，成本低（利润低）. 破坏性创新技术改良后将恰好能符合更高级别客户的实际需求。原本低端的产品开始蚕食中高端市场，利润丰厚。. 行业领导者的资源分配和流程往往是为延续性创新而设计完善的，很难响应破坏性创新（即使看到，也不会跟进）. 不对称动机：行业领导者的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑保卫新市场和低端市场的阵营。而这些市场是对破坏者极具吸引力的。理性管理者的创新困境：是否应该投资保卫利润最少的低端业务市场，或是投资于高端市场强化高利润市场中的地位。“几乎可以预知，所有行业的领导企业都会被一股无形的力量驱使着向高端市场发展。”“破坏是相对的，同样的理念对于有的企业是延续性，对于其他企业可能就是破化性。”“企业需要找出一个在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会。如果对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新，那就是一场必输之仗。”“创新成长业务要瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。”------------------ 破坏的两个类型：- 新市场破坏创新策略 - 低端市场破坏创新策略判断是否是破坏性业务：Q1 - 是否是新市场破坏策略 - 过去是否有人因为没有足够大资金技术所以只能放弃。过去客户是否必须克服不便到某个地点才能使用该产品？Q2 - 是否是低端市场破坏策略 - 是否有客户愿意用更低价格购买性能不完美的产品？是否可以以低价格吸引被过度服务的客户同时还能赢利。Q3 - 该策略是否能破坏业内所有主要先入者？如果对重要竞争对手只是延续性创新，则无胜算。无法通过以上测试的项目，还是老实地塑造为延续性创新为好。“中国最有竞争力的资产就是其广阔的未开发的 "零消费" 市场，这也是破坏性创新成长的肥沃土壤。”“破坏性创新面对低端或零消费市场，但也要能保持可观的利润。”“破坏性创新企业可以预测行业巨头的应对策略：利益最大化，迎合最重要的客户。” 破坏性创新方法论：- 市场细分，以客户场景为条件的市场分类 - 评估目标客户到底需要完成什么任务。- 依据客户的需求任务进行产品定位和营销。市场观察角度：产品角度❌客户类型 / 结构角度，任务完成角度✔“在 "零消费" 市场充斥了各种无法胜任工作要求的 "全能型" 产品。” 起始点：很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务。我们可能永远无法在一开始就向新市场推广出功能齐全的破坏性产品。字字扎心：大企业乐于关注有名无实的市场。推出全能型的产品但对于大多数客户来说都不甚满意的产品。只会量化市场机会大小，而不是去了解客户的实际需求。致力于帮助用户去做他本来没打算做的事情。将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。------------------"任务问题" 评估：帮助 "零消费者" 完成并不急于完成的任务❌勉强使用满意度较低的方式来完成某项工作 - 零消费市场✔零消费市场的客户态度：- 产品性能差毫不影响零客户的任务 - 客户比较的是 "没有产品可用" 和 "性能低的产品" 应用模式 - 简单易用推广渠道 - 电子管时代渠道靠售后维修赚取利润，电子管时代这些渠道毫无动力（和新能源车如此类似）- 全新的价值网络破坏性创新者在潜伏期的快速发展对于被破坏者（先入者）是无感的，因为他们的的目标是 "零消费市场"。先入者的应对往往是将破坏性技术硬塞到主流市场：努力提高破坏性技术，让现有客户使用破坏性技术，取代原来的延续性创新技术。​解决方案：由完全独立的部门（销售，渠道）负责，把威胁变为机遇。为了获得资源，企业家往往将破坏性创新策略畸变成为延续性技术，硬塞进现有的市场中去。--------------- 破坏性产品需要破坏性渠道确保渠道上的各个环节都能获取利益，并产生动力。如果破坏性创新产品成为渠道商有机会向高端市场转移的助动燃料，他们会成为构建新业务的可靠力量。销售人员只会把他们认为比较赚钱的东西放在首位。需要长期以来一直想使用你的产品，但一直没得到满足的客户。企业常常会将破坏性产品定位于已经建立了使用习惯的用户，而这是在给自己挖一个困境。---------------- 行业初期 - 市面上的产品不够好 - 内部开发 - 共生式架构市场成熟 - 市面上的产品好得过头 - 外包生产 - 模块化架构图片​破化式创新不是技术突破，技术突破只是延续性创新。行业初期：边际价格提升 = 边际实用性提升后期性能过剩：边际实用性提升为零​1. 技术改良速度超越客户需求 2. 竞争环境变化（法规，偏好）3. 竞争压力使得必须快速响应市场 4. 模块化促进分散生产货品化 Commoditization 产品大众化不完善市场，交互式架构，差异化产品，规模成本优势，高额利润，渐进式创新。过度服务，货品化，模块化转型，不够完善的继续赚取利润；完善的部分模块化，性能由供应商说了算，利润压榨。寻找新增长点。"当企业没有意识到模块化，货品化的市场情况，它们会依靠基于产品特性的核心能力理论作决策，而这会让这些公司后悔不已。" 企业在前端市场转向模块化和货品化后，把资产密集型的后台业务外包出去，结果是外包企业不断成长从供应商变成破坏性创新的新玩家。如果业内多个厂家的产品性能都明显超过了市场需求，品牌溢价能力也就随之萎靡了。此时有的品牌力量开始转向渠道，更易买到，由产品品牌价值变为渠道品牌价值。------------------ 影响组织能否完成某项任务的三大因素，RPV 框架：资源 resources，流程 processes，价值观 values​"犯错和改错的经历能提升管理者的直觉。" 巨大规模会使得企业视角变得狭窄，失去对小型破坏性市场或业务的兴趣，大规模成为了新成长业务的绊脚石。决定一个组织能力和弱点的最重要因素随着时间的推移会不断变化，从资源到有形的操作流程，再到无形的价值观，然后转为文化。此时如果要在资源和流程进行变革都比较简单，但要对价值观和企业文化变革将异常困难。一个组织不能进行自我破坏，其原因在于，成功的组织自然只能优先考虑那些相对于其目前成本结构来说，能够带来更大利润率的创新。谋划型 deliberate 策略规划，business case for 延续性创新。应急型 emergent 策略规划，破坏性创新，限制支出，及早寻求利润。"破坏性有时只是相对于公司商业模式极其竞争对手而言。" 业务萌芽阶段，需要 "对成长有耐心，对赚钱没耐心" 的资金。（网络效应市场除外）起点越微小，发展空间就越大。财务结果衡量的是业务以前的健康程度，而不是业务现在的健康程度。多元化业务部门大型企业采取的成功转型模式是创建新的破坏性业务部门，并关闭或出售那些已经在延续性技术曲线中走到尽头的成熟业务。新成长业务要具备非常有利可图的破坏性计划，并创造一层防御机制，使其不再大组织受到危机时夭折。耐心等待成长，积极追求利润。寻找破坏性立足点的关键是要抓住小规模的隐性市场。迟迟不能赚钱的项目通常永远都赚不到钱。------------------- 创造成长引擎，把破坏的能力根植于流程中总结：1. 能够低价盈利的成本结构，并将其逐步推向高端市场。2. 破坏性定位，竞争对手宁愿放弃也不参与 3. 关注客户要完成的任务 4. 保持弹性，可随时调整的策略执行 5. 促进成长的企业流程和价值观

这本书很多理念放在今天任然具有指导意义，真的不敢相信原著 2003 年出版。5 星是打给作者的，本来因为翻译想打 4 星的，但真的学到很多东西。全书 16 万子，花了比平常长的时间来阅读，因为翻译完全就是照着翻，加上内容对我来说比较新颖。有机会一定要读读原著

这本书和另外一本《创新者的窘境》是姊妹篇。在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业面临的被颠覆式创新颠覆的窘境。在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。

《创新者的解答》出版于 2003 年，与《创新者的窘境》是姊妹篇。作者克里斯坦森以这两本书系统提出了颠覆式创新思想。《创新者的窘境》着重回答了为什么需要颠覆式创新的问题，《创新者的解答》系统回答了怎么样实施颠覆式创新的问题。从全书内容来看，作者给出了四种颠覆式创新的方法。一是找准需求，理解用户所思所想所盼，找到用户的需求缺口。二是细分市场，绕开传统大市场，进入新兴小市场，开辟属于自己的地盘。三是优化产品，紧贴用户需求，不断改善产品，使之更能满足服务用户。四是健康肌体，把自我革新精神注入企业，始终学习、持续成长，保持活力。

本书由《王立铭进化论讲义》p374 推荐。尽管是《创新者的窘境》的续作，并且对于前作内提出问题的解答，仍然未能避开案例时效性的影响：第三章提到的 RIM（黑莓）公司已经没落多年。 不建议阅读，不建议购买。

《The Innovator's Solution》是由克雷顿・克里斯滕森和迈克尔・雷瑟摩所著，是《The Innovator's Dilemma》的续篇。这本书进一步探讨了创新的过程，并提供了实际的战略和方法，以帮助企业在竞争激烈的市场中成功应对变革。克里斯滕森和雷瑟摩在书中阐述了 “创新者的解决方案”，主张企业应采用更加灵活和创新的战略。他们认为，成功的企业需要不断进行 “持续性创新”，而不仅仅是在产品上进行渐进改进。书中提倡了采取更加灵活的组织结构，鼓励创新的文化，并强调了对市场需求的深刻理解。与前作一样，《The Innovator's Solution》通过丰富的实例和深刻的理论分析，揭示了许多企业成功和失败的案例。作者认为，企业需要不断迭代和改进自己的业务模式，以适应市场的不断变化。书中详细探讨了如何通过建立创新的流程和机制，使企业能够更灵活地应对竞争压力。一个关键概念是 “作业理论”（Jobs-to-be-Done Theory），这是指产品和服务存在的目的是满足消费者的特定需求。克里斯滕森和雷瑟摩认为，深刻理解消费者的需求是成功创新的关键。通过运用这一理论，企业可以更好地定位市场机会，设计出更符合消费者期望的产品和服务。此外，书中还强调了创新者的责任，即企业在创新的同时，要负起社会责任，关注产品和服务对社会的影响。这种全面考虑的方法有助于构建可持续的商业模式，使企业在长期内保持竞争力。总体而言，《The Innovator's Solution》为企业领导者提供了一种更加系统和实际的方法，以适应不断变化的商业环境。这本书不仅强调了创新的重要性，更为企业提供了实际可行的战略，帮助它们在竞争激烈的市场中取得成功。

抱着好奇心读完这本书，从自己的角度看到了很多创业初期面临的困境和窘境，针对些系列问题，作者给出了解决的方法论，我觉得这应该成为创业时的常识性认知，从而避免一直走弯路

《创新者窘境》的应用篇，配合阅读，相得益彰。

他逝世前的作品。在颠覆式创新基础上提出的破坏性创新

此书继承于 “创新者的窘境”，前书总结了问题所在，本书给了解决方案及建议。不但为大企业苦于无法持续培育创新的情况提出了建言，也为小企业如何创新并突破大企业垄断提出了方案。其基于大量案例研究得出的结论，有广大的应用场景，发人深省，值得企业高管们仔细思考推敲…