第一，丰田生产方式与福特生产方式的不同在于：福特模式是通过大批量生产来提高效率，而丰田模式是通过去除 “无用功” 来提高效率；福特模式把工人变成机器的延伸，而丰田模式把工人还原成真正的人。第二，大野耐一把丰田喜一郎提出的 “准时生产” 理念，具体化为 “看板”“安灯” 等精益管理工具，用 20 年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。第三，丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员，把丰田生产方式扩展到了整个产业链，成为制造行业的生产新标准。

以客户为中心，小步快跑，以销定产

精益生产方式在本质上是一种相互承担义务的体制，工人和雇主、协作厂和总装厂同甘共苦。这本书让你了解丰田公司的 “精益生产” 如何颠覆制造业，把工人从流水线解脱出来。书中结构框架很清晰，描述了精益生产系统的五大要素。这些要素包括设计产品、整合供应链、处理客户关系、生产产品从下单到交货、管理联合企业。每一个为客户创造价值的组织，包括像医疗类的服务公司也必须处理以上五大任务。因此精益生产系统的学习之道在于相互支持的方式结合五大要素，使该系统得到广泛应用。读一读这本书，会让我们知道现代工厂的管理方式和追求方向！

本书介绍了从大批量生产到精益生产的各个方面的很多细节，可以看出这种转变不仅仅是一种工作方式的转变，它更像是一种价值观的转变。

还行！！！

正如福特大规模生产方式的本质不是流水线一样，丰田精益生产方式的本质也不是减少浪费、流动或看板，其本质在于把人和围绕生产的所有组成部分形成共同体，充分发挥人和其他企业的经验和主观能动性，致力于价值增值。不管是福特大规模生产方式还是丰田精益生产方式，都是在其时代背景之下符合时代需求的生产方式，在当时都取得了巨大的成功。但是随着时代的发展、客户需求的变化、技术的革新，生产方式必须随之不断的做创新和变革。传统观点认为，福特大规模生产方式的关键是流水线的引入，事情没有这么简单，流水线并不是福特崛起的最关键因素。最关键因素还在于劳动分工，福特应该是极端的劳动分工论信奉者。劳动分工使劳动生产率有了极大的提升。但是劳动分工需要支撑，福特发明的零件互换是关键。零件互换使得原本需要熟练工人做各种零件的打磨变得不需要了，换句话说这个工作不依赖于人的熟练技术了，再加上福特把人干很多活的模式变成人只干一个活，人动车不动的模式，使单个人的装配时间由 514 分钟变成 2.3 分钟。为了节省人走动的时间，引入流水线，由 2.3 分钟变成 1.9 分钟。所以可以说零件互换才是福特模式的关键，在加上零件互换基础上的简单、容易组装的设计，福特取得了巨大的成功。而是什么使得零件互换成为肯能呢？是技术。先进机床的引入使加工标准化程度提高，使零件互换成为了可能。福特有句名言，大意是我只想要一双能劳动的手，但不得不同时雇佣一个脑袋。人在大规模生产方式之下，人就是零件，可以随时替换，是可变成本。当公司销售额稍微显露下降时，他们就裁掉工人，这就意味着在经济大萧条时，汽车行业为成功的工会运动创造了条件。同时，这种零件生产方式下，工人最终不再梦想回到农场或者乡村，也意识到他们可能会长期在福特工作。一旦工人有了这种领悟，他们就会觉得现在的雇用条件似乎越来越难以忍受，更促进了工会运动不断的权力要求，最终使福特的生产率下降。同样的情况其实现在也发生在其他行业，比如亚马逊大规模引入 KIVA 机器人，其本质就是想把人这一可变成本变成以机器人为核心的固定成本。福特极致分工不只体现在对人的运用上，同样用在了生产设备、产品设计、供应商、经销商身上。福特的设备都是为一次性生产大量零件准备的，这种分工有时甚至细致到荒谬的程度。举例来说，福特购买了冲压机用来加工金属片零件，模具的尺寸正好只够容纳某一零件。当产品规格发生变化，工厂需要更大的零件时，或者像 1927 年公司重新设计 A 型车时一样，福特通常像抛弃不再需要的零件和模具那样抛弃了原来的机器。同样的，福特跟零部件供应商之间的关系，更像是充满尔虞我诈的博弈关系，福特负责设计全部的零部件细节，零部件供应商投标，价低者得（这一幕太熟悉了），零部件为拿下订单不择手段，甚至赔钱投标，中标后再想各种办法提价。全国的经销商不得不答应福特大量压货的要求，并且没有办法把客户的需求传递给福特用于新产品设计。这样的合作模式，使得汽车生产企业与工人、零部件供应商、经销商之间的关系变得越来越紧张。而精益生产方式是完全不同的理念。精益生产的创始人之一大野耐一认识到了一个具有历史性决定意义的事情：工人现在已经和公司的机器设备一样成为短期的固定成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。丰田哲学是，不要垂直一体化的官僚体系，下级不能只能无脑无条件的满足上级的要求，而是大家要形成真正的命运共同体，充分发挥工人、一二级零部件供应商、经销商在整个供应链中的主观能动性。在产线端，工人都是终身雇佣制了，工人都可以享受丰田的利润分红了，工人不是零件，不是机器，工人有权利在发现质量问题时随时停线，工人有能力用 5WHY 法追究问题发生的根本原因，工人有能力在其他工位缺人时随时补位，工人有意愿提出不断改进的建议。工人好了企业才能好，企业好了工人也才能好，一切设计的出发点都是发挥人的最大功能。同样的，各个零部件供应商都密切参与丰田的产品开发，交叉持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份，依靠丰田的外部投资并接受丰田的成员进入其人事体系，这些供应商与丰田公司是命运共同体。经销商也会紧密参与新产品的开发设计，不断从终端客户处收集需求，维护客户关系，形成与主机厂的良性配合。美国人模式的问题是，它很大程度地侵蚀了人际关系。人际关系在任何生产过程中都起到了举足轻重的作用。大批量生产方式下的工人从不幻想他们的雇主会在任何情况下都站在他们一边。事实上，在大批量生产方式下，工会最重要的作用是为年长的雇员争取合理待遇和为那些被解雇的人员争取解雇津贴。相同的，在大批量生产方式下，供应商也不会幻想着和总装厂同命运共患难。汽车市场的形势不佳时，每个汽车公司都只顾自己。供应商就得解雇他们的员工，撇弃他们的分包商。在这种生产方式下，公司对工人和供应商缺乏应有的责任感。与此相反，精益生产方式在本质上是一种相互承担义务的体制。工人和雇主、供应商和总装厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，就会使体制中的每个成员都产生积极参与和促进不断改善的意愿，这正是精益生产方式的实质和核心。人只有在可以体会到 "我对共同体有用" 的时候才能够感觉到自己的价值，这是阿德勒心理学关于 "究竟怎样才能够感觉自己有价值" 这一问题的答案，丰田哲学还真是顺应了阿德勒的观点。当然，两种生产方式下，对于质量的把控力度完全不同，这也是很重要的一环。包括精益生产对多品种、小批量需求的支持程度非常高。这些书中也有精彩描述，就不赘述了。最后，既然精益生产方式这么好，怎么西方国家没怎么用起来呢？我认为有三点原因：第一，这是一个涉及到变革和转型的问题，转型很难，就跟革命一样，没被逼到那个份上不会革命，何况这还是革自己的命。正像书中提到的 "我们一次又一次地发现，大批量生产方式公司中的中层管理人员和普通工人，只有亲眼看到近在咫尺的精益生产方式实例时，才能撇开对精益生产者的成功仅在于文化和经济上的误解，进而开始改变自己"。第二，也许还有习惯的力量。举个例子，我们大部分人所使用的键盘布局设计得非常低效，因为在现有键盘布局投入使用之前，如果你打字太快，打字机就会卡住。QWERTY 布局（以键盘头 6 个字母命名）就是专门为了降低打字速度而发明的，目的是防止机械按键卡住。此外出于营销目的，组成 "打字机" 这个英文单词（也就是 typewriter）的字母被放在了最上面一行，这样销售人员就能够迅速打出品牌名称，从而演示机器是如何操作的了（你可以试一试）。当然，机械按键卡住如今已不再是个问题，我们也无须尽快打出 "打字机" 的英文单词。然而，尽管市面出现了效率更高也更符合人体工学原理的键盘布局，QWERTY 布局仍占据主导地位。第三，还有文化的力量。大多数的西方工人认为掌握一种随身的技能是非常有价值的，当在某一公司没有干出什么成绩，可以带着自身的技能到别的公司求职。这种观念与西方的教育体制息息相关，西方教育强调个人能力，给获得技能的学生以资格证明，这种关于技能的观念类似于手工生产者过去和现在沉迷于保持自己随身技能的思想形式。而按照惯例，日本公司的雇员都是从最基层起步的，并且所支付的薪资主要是以公司工龄为基础的，所以跳槽是毫无意义的，因为雇员在别处依然要从最基层干起，情况或许会更糟，不如与自己的雇主一起等待形势好转。这本书是 1990 年写的，现实情况可能也发生一些变化了，但不影响本书的精神内核。现在越来越喜欢看一些分析历史的书了，明史知今，找到未来路。