目标设定，老板看得远（冬天论），解决了方向的问题，避免了短期主义。动力机制，围着客户转、给干活的人分钱、不断自我批评，解决了意愿的问题，让组织有狼性。资源保障，敢于烧钱（研发投入），解决了能力的问题，确保在关键时刻有硬实力。执行落地，领导带头干（其身正），解决了效率的问题，确保上面说的都能落地，不变成空话。1. 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。眼睛盯着客户，好处给到干活的人，别想舒服一直拼，还要经常反思自己哪儿做得烂。华为当年做运营商业务，客户（电信公司）半夜基站断了，华为工程师哪怕是除夕夜也得爬起来去修。这就是以客户为中心。修好了之后，年终奖给这个工程师发了很多银子，这就是以奋斗者为本。2. 老板喜欢把话说得早，有时候理解不了就影响了现在的判断。任正非的话往往需要两三年后才能完全理解其深意。老板眼光太超前，当时听不懂，等过几年反应过来，才发现他早就料到了。跟不上思路，现在就容易瞎折腾。2000 年左右，华为还很赚钱的时候，任总写了一篇《华为的冬天》。当时大家觉得老板瞎操心，日子好着呢。结果 2001 年互联网泡沫破裂，很多没准备的公司倒闭了，华为因为提前备粮（现金流），不仅活下来还逆势扩张。3. 钱花不出去，就不可能挣得回来。投资与回报的辩证关系，体现了华为对研发投入的重视。舍不得花钱搞研发，以后就别想赚大钱。敢砸钱下去，才有机会把更多的钱赚回来。华为每年把收入的 20% 以上投进研发。比如海思芯片（麒麟芯片），早期烧了几千亿，连个响都没有，很多人反对。结果后来美国制裁，因为没有提前烧这笔钱，可能华为手机业务就死掉了；正因为提前烧了，现在有了底气。4. 其身正，不令而行。华为管理者的以身作则和严格要求，展现了华为的执行力文化。领导要是自己带头干、守规矩，不用下命令，底下人也跟着拼命干。华为规定开会迟到要罚站。如果一个部门主管迟到了，他也必须老老实实去门口罚站一分钟。主管都受罚了，下面的员工谁还敢迟到？这就是执行力。总之，要想不被别人卡脖子，就得先把苦头吃了、把钱砸了、把自己逼狠了，还得信那个看得最远的人。华为的成功，本质上是一套反人性但极度理性的生存哲学，通过超前的战略预判和极端的资源投入，打造一个指哪打哪的执行铁军，以此在残酷的淘汰赛中活下来并赢到最后。

越读越精彩，这一本里的访谈时间相比上一本时间上更近了一些。 对近期华为各领域高层访谈的行业内容有一定系统性的认识， 就像是在上学，一名身经百战  久经商场的老师在娓娓道来讲解商场案例。 华为不亏是世界领先，业界领先的公司，能看到每个业务部门基本都做到了世界级一流公司的水平。一群优秀的人在一起永远都是嗷嗷待哺，奋勇向前！

看了这本书体会到华为没有成功只有成长，以及华为的成长是一群华为人的成长。非常的真实。另，访谈中的人属于华为的 “老人”，他们分享的故事，也将成为华为精神传承的一部分。

进一步深化学习，从田老师的华为访谈一中了解到了华为当初的一点点发展过程和 9 个高管的亲身感受到的变化。让我进一步迫不及待的期待华为访谈的继续，访谈二则更加深入的展开了华为再进一步的发展中的进一步拓展。更加明白了华为变革过程中的成长以及随着时代不断调整与变化，特别是查钧提到硬件阶段是 IPD 作为保证，可靠性要求高，而华为现在进入到软件阶段，就与以往不同需要快速迭代。IPD 瀑布式开发，重量级团队，质量是设计出来的。软件产品需要敏捷迭代，不追求一次性把事情做对，更小规模 Pizza 团队，理念不一样，过去的成功不能成为未来可靠的向导。业务随需而变，管理要回归业务本质，不断改变自己。深受启发，这也是我一直在思考的华为这么多年的快速发展依然保持着这么高速发展的一点点原因吧，华为访谈录不仅仅在企业治理上能够给我们启发，在个人发展上也给我们很大的启迪，特别是在各个高管遇到各种挫折和困难时是如何化解与进一步成长的。都值得我们钦佩和学习。

很多非常精彩的访谈！有故事，有温情，有感触，有思考，有怨念，有豁达… 领域涉及市场、销售、产品开发、制造、研究、财经、供应链。既有开拓者面临各种困难，白手起家的故事；又有大变局中不顾个人安危的坚守与沉着应对。既有激进中的主动求变，又有困境中的力挽狂澜。读了书感觉多活了几辈子。