每日一书：《华为闭环战略管理》。任正非接受采访时提及，“一个人如果专心只做一件事是一定会成功的”。华为能走到今天，就是因为 “一根筋，一条路”，20 万人，几十年来只在一个窄窄的面上发力，只对准一个城墙口冲锋，持续压强投入，才有今天的积累。通过 S（战略）—D（解码）—B（计划）—E（执行），真正打通了企业 “战略→业务→组织→绩效→激励” 的管理闭环，使用类似我们技术工程人员的系统工程方法，使用 PDCA（计划 — 执行 — 检查 — 处理）循环的质量办法来进行企业的管理。任正非先生作为华为的创始人和实际掌权人，他党员、解放军前军官和学毛标兵的身份，给华为深深地打上其鲜明的个人印记，深入企业的基因和骨髓。任正非，其人本身就是矛盾而统一的。他的家庭出身和个人坎坷经历，使其具有高远的理想追求、公而忘私的品格、深邃的战略构想、敏锐的市场洞察力；党员身份和军旅生涯，让其始终重视文化价值观的建设，重视用愿景和使命来凝聚共识，重视集体的能量而非个人英雄主义，其秉持着开放而包容的灰度思维，使公司保持稳健而灵活的发展节奏，坚决反对资本绑架公司运作；此外，身处改革开放前沿重镇深圳，强烈的市场氛围让他重视知识人才，拥抱市场机制，喜爱公平竞争。孙皓晖先生《大秦帝国》这本皇皇巨著，基本上很好地说明了超大型企业战略管理及执行过程中的关键内容和精髓，包括形势洞察、战略构想、创新组合、模式设计、KPI 和关键措施制定、组织和流程建设、人才获取和任用、文化价值观及工作氛围管理等。20 世纪 80 年代初期，作为工程兵部队的一位军官，任正非响应国家号召，到深圳支持特区建设。没过多久，邓小平拍板，决定百万大裁军，整个国家转向以经济建设为中心。中年任正非被迫转业，到他妻子任职的国企南油集团，担任中层管理干部。单纯的军旅工作背景，让他对人充满了信任。刚上岗不久，他就被人骗了 200 万元人民币的货款。当时普通人的月平均工资才 100 元人民币，200 万元人民币可谓是巨款。作为军官的他，退伍金才 3800 元人民币。1987 年，43 岁的退伍军官任正非最后承担了责任，无奈从国企离职，同时任职南油集团的发妻也与他离婚。他带着一双儿女、年迈的父母和兄弟姐妹，蜗居在蛇口一个铁皮屋下，在艰难中开始自谋生路。他拿出退伍金与其他几个朋友凑了 2 万多元人民币创办了华为，从此开启了中国企业的传奇之路。在所有华为人欢呼之际，领导人任正非写下了业界的名篇 ——《华为的冬天》。在文章中，任正非没有提到华为的任何成就，反而大谈危机和失败，追问华为该如何 “过冬”，提醒华为上下应有 “向死而生” 的危机意识。狮子 —— 西方发达国家的企业，具备技术、产品、服务、品牌、管理的优势，综合实力强，市场地位高；土狼 —— 以华为、中兴为代表的本土企业，缺技术、产品欠佳、品牌知名度低，但在市场上极具侵略性，并以各种非常规手段向狮子的地盘发起攻击；豹子 —— 中外合资企业，介于两者之间。“一杯咖啡吸收宇宙能量” 这句话来自 2017 年 10 月 4 日至 6 日任正非在加拿大四所高校校长座谈会以及员工座谈会上的讲话。全文在华为总裁办的文件中，以《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧》为题推送给了全员。任正非的本意是，华为是企业，主要承担的是技术商业变现使命，而高校和研究所，承担的是基础研究的重任。应该要让高校和研究所的灯塔照亮华为，共同推动人类社会进步。2014 年，他在与华为上海研究所专家座谈时指出：“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略，针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。” 华为的最新经营智慧是：收缩战略面，向苹果学习，在高端品质上下功夫，与其他企业和平相处。在领先方面，竞争对手相对比较少，这样才会避免在中低端的市场竞争中，挤压整个产品链的生存环境。秉承以客户为中心的核心价值观的任正非曾说：“我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。”SDBE 领先模型的六个基本工作过程：定标杆，找差距。这是战略管理的起点。只有找到合适的标杆后，所制定的战略才更有针对性和时效性。如果没有行业标杆，也可以自己设立一个理想标杆。业务设计，制定战略。根据分析出的与标杆之间的差距，以及本企业期望实现的战略目标，审慎地进行业务设计，并制定公司的战略。战略解码，分解打通。将短期战略与中期战略逐一分解，打通各个关键点，解码成可执行、可衡量的阶段性措施和目标。确定商业计划，明确 KPI 和关键举措。开发可有效衡量阶段性措施和目标的指标体系，明确实现阶段性目标的关键举措，并落实到部门。执行管理，检视阶段性商业成果。对阶段性执行成果的检视，有助于检验战略管理是否得到有效执行。战略复盘，明确差距，进行迭代改进。定期对战略进行复盘，并结合内外部环境变化及业绩差异，明确目标与成果之间的差距，迭代优化，制定有效的改进措施。华为消费者业务在中国市场上手机的发货量首次超过苹果时，上下一片欢呼。任正非在表扬消费者业务管理层的同时，冷静地告诫道：“过去十年，苹果公司就推出了两三款手机，他们投资 50 亿美金，盈利是 2336 亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。” 所以，他强调，决不允许说出 “灭了三星，灭了苹果” 之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚 100 元人民币！“曾经沧海难为水”，“此中有真意，欲辨已忘言”，领导力这个领域或课题，真正的成功者、领导者，不愿意说，也不想说，因为过程太苦、太难。早在华为成立的第二年，任正非就曾在内部会议上提出 “狼性” 一词，后来又归纳总结了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为内部把价值洞察的方法总结为 “五看”：看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己。“五看” 各有侧重点，从不同的维度识别企业能参与的社会价值创造，精准地识别企业自身能够抓住的商业机会和市场空间，并为后续的战略构想、模式设计和战略解码提供一定的分析基础。对于不能量化的关键举措，按其重要性或者一定标准进行排序，把排序靠前的 N 个问题，即 TOP N，作为重点改进的工作重点，拿出来进行专项改进，以便在保证企业年度经营计划完成的同时，牵引整个企业或组织的竞争力不断提升，这就叫关键举措（华为也叫 TOP N 重点改进）。任正非曾经别出心裁地让人把从客户那里换回来的报废的硬件和单板，以及一趟趟的机票，装裱在相框里，作为质量大会的 “奖品” 发给相应的产品研发人员，提醒他们在浪费公司的钱财。这个 “奖品” 则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人要提升质量。任正非所说的 “乌龟精神” 的内涵就是专心，是战略定力和聚焦，是日拱一卒，功不唐捐，而不只是笨笨地往前爬。只要华为有乌龟的精神和战略定力，就一定能够超过‘龙飞船’，先达到终点。在组织日益膨胀的今天，如何打破部门墙，克服官僚主义带来的低效率？通过向全体华为员工推荐《绝密 543》，倡导剧中 “全营一杆枪” 的理念和精神，任正非期望把华为每个岗位、每个角色有效地团结起来，围绕 “打胜仗” 这个目标，不断追求把本职工作做得更好。一般来讲，构筑核心竞争力的时间跨度越长，资本投资和精力花费越大，如果方向和措施得当的话，竞争壁垒则越难于打破，持续超额盈利的能力就越长。“夫君子之所取者远，则必有所待；所就者大，则必有所忍”，高楼大厦要想建得高、立得稳，地基就要打得深。华为曾做过一个统计，一个基本技术和产品，从概念或定义提出开始到能够产生盈利，时间是 8—10 年。什么样的组织才能攻无不克，战无不胜？在任正非的眼里，这样的组织必须有合格的主官。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，主官必须是上过一线，带过队伍，开过枪，放过炮的；他还要有战略洞察力，有勇有谋，敢于胜利，勇于胜利；主官还要敢于决策，勇于担责，在黑茫茫一片中杀出一条血路来。华为作为深圳早期实行全员持股的试点企业之一，经政府特批，可以实行全员持股。这个制度普惠了为华为做出贡献的骨干员工。任正非持续地在降低包括他本人在内的最高管理层的股份比例，到 2021 年为止，他已经把自己在华为的股份比例降低到不足 1%。他回忆华为发展的艰苦历程，曾感慨地说：“我的不自私是从父母身上学到的，华为之所以这么成功，与我的不自私有一点关系。” 他鼓励公司所有人，不要跑到社会上制造舆论，而要多工作，多赚钱。男人要爱老婆，要爱家，那怎么是爱老婆？赚了钱给老婆花，多到可以去奢侈品商店买包包，她高兴了就支持你的工作，让你赚更多钱。而他自己，更是在华为创立初期，经常为员工描绘一幅美妙的场景，你们以后一定要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。

一个企业没有战略，可能会获得一时的成功，但是不会获得长久的成功。

没有一家公司会说自己没有战略但是战略落地了吗？闭环了吗？华为制定的中长期目标几乎都实现了战略闭环，华为是怎么做的？答案就是 SDBE 模型！对于切实想了解华为战略管理的读者，这是一本信息量足够且具有诚意的作品。建议读者通读过后，带着具体问题，有针对性地阅读特定篇章，可能更有切实收获。

1、对标 - 战略 - 解码 - 计划 - 执行 - 复盘 2、令出一孔、力出一孔、利出一孔 3、耕、战，聚焦，分享，必胜

什么叫方向大致正确？就是管理者要带领整个组织和团队，沿着公司确定的发展主航道走，不要偏离。一切优秀的企业家，都是专注于自己的战略抉择，充满着战略自信和战略耐性。普通人因为看见而相信，而卓越的企业家和管理者因为相信而看见。而这个主航道，就是管理层经过认真分析确认的主要方向。任正非对主航道曾经做过论述，他认为别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。他说：“在主航道，我们要做战略上不可替代的事情，否则就是在枝末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。” 那什么是组织充满活力呢？任正非在与内部交流时说：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。” 企业要想基业长青，就要具备很多成功的要素。很多战略理论家，在事后分析企业失败，多把原因归结为战略选择的失败。固然，很多企业的失败，首先是战略失败，不断地战略选择错误，导致在竞争中被淘汰。但更多企业走向灭亡，其更深层次的原因，是企业组织活力的丧失，或者说是企业中的一个个鲜活个体的活力丧失。如何让一定规模的组织，在企业持续发展的过程中，历史越来越长，但始终像初创企业一样保持活力？人无法做到，但组织可以做到，因为组织的活力，是由每个组成组织的个人的活力组成。人的活力，包括个体的进取心、自我变革、决断等等。组织的活力，体现在可以持续不断地贴近最终用户，持续不断地问自己问题出在哪里，不能固执己见，要听得见批评。当一个企业的高层离客户越来越远，更喜欢复制过去的成功经验，沉浸于舒适区的时候，特别是领导层，那么就会在技术或商业革命到来时发生误判，形成大企业病。所以公司会通过激励、流动、学习发展、调整组织等变革，防止板结，激活组织。组织要想充满活力，就要防止组

本书介绍的 SDBE 领先模型，是作者在 BLM 战略框架基础上，根据自己在华为多年的战略规划实践经验，以及在给外部授课、从事咨询工作过程中的研究感悟，系统性地提炼和改良而来的。SDBE 领先模型注重中国企业广泛的适应性和实际执行过程中的可操作性。SDBE 领先模型打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、注重管理闭环思维的管理框架。值得读者学习借鉴。