本书系统的将 DSTE 战略管理的方法及基本框架进行了阐述，案例和理念结合深入浅出，是一本能够帮助你梳理 DSTE 逻辑思路的书！

战略的一个特点是：战略要聚焦同理，一本书的特点也是：内容要聚焦什么都想讲一点，往往抓不住重点什么都涉及，反而没有观点

连点成线的一本书，适合在掌握大部分战略管理概念及实践之后，再结合书中表述的思路，重新梳理华为对战略的理解，整合与借鉴。是把战略各个概念的点，连接成具体实施流程的线，的再梳理的佳作。纪要：DSTE：Develop Strategy to Execture 开发战略到执行管理体系华为战略发展的四大阶段战略选择：  - 其一：创业初期：1987-1992 进入农村县城市场。从农村电信到城市电信，通过差异化业务设计，实现国内产品替代。  - 其二：国内发展期：1992-2000 员工持股，市场部大辞职，颁布《华为基本法》。通过县城→城市→省会→国家骨干网络项目路径，步步为营  - 其三：全球发展期：2000-2010 品类扩张，从单一产品制造商向多产品通信设备制造商转型，建立全球化视野，增强核心技术及解决方案竞争力。通过引入业界最佳实践，提升和变革管理水平，支撑全球运营、供应和交付能力。（组织策略：面向客户的流程型组织。竞争策略：从竞争关系转为竞争合作关系。财经策略：从账房先生转为值得信赖的业务和价值整合者。内部管理：从中央集权到分权制衡，形成铁三角）  - 其四：2B 向 2C 转型：2010-2019 首要管理原则是奋力增长，B 端下滑（通信网络设备），C 端兴起（手机、大数据、云计算）从业务集团转向 BU 运营制。组织架构转为：运营商业务、企业业务、消费者业务、其他业务，至今发展为：云业务、Cloud&AI BU、智能汽车  - 其五：制裁突围期：2019 - 至今战略管理：为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行的过程非上市：不受资本市场影响，着眼中长期业务，追求一定利润水平上的成长最大化面对机会：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，以责任结果导向，聚焦档期结果贡献，关键事件和长期战略贡献战略管理的基本原则：以客户为中心，以目标为导向（流程上：快速、正确、便宜、容易。评估全面性上：外部市场与内部市场、客户评价与内部评价、财务目标与非财务目标、短期与长期、结果与过程）战略模型：  - 其一：2002 VDBD 美世咨询（Mercer）Value Driver Business Design 价值驱动业务设计  - 其二：2009 BLM IBM Business Leadership Model 业务领先模型  - 其三：2012 Business Execution Model 业务执行力模型  - 其四：DSTE Develop Strategy to Execture 开发战略到执行战略管理体系战略规划：实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择战略管理：确定愿景和使命后，通过战略洞察识别、发现和聚焦战略机会，制定战略规划和年度业务计划。并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程（不是静态，而是动态，主动洞察市场变化，利用自身优势周而复始，持续提升管理水平的动态管理过程）流程：聚焦客户价值实现，通过一系列可重复，有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的，可衡量的输出。本质上，流程是组织价值创造的机制流程：流程是对业务最佳路径的总结。呈现、复制成功，提升作业标准。防范风险、缺陷，提升可控性（建一条高速公路，设置控制点）流程：IPD 产品开发到全生命周期管理 Integrated Product Development 集成产品开发 DSTE：战略制定（规划）→战略解码（计划与预算）→战略执行与监控（执行与监控）→战略评估（绩效评估）战略规划（SP）：上下对齐，左右拉通。各部门长远发展目标的清晰体现，目标与资源的分配 BLM 对企业的价值与意义：持续寻找几个问题的关键答案：我们准备去哪儿？我们现在在哪？我们与目标存在多少差距？我们怎么去？领导力对于战略的价值：检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，带领大家不断解决问题，对事物形成深入洞察和剖析，最终推动整个公司战略转型价值观对于战略的价值：企业领袖对企业愿景、使命和战略的取向作出选择，是组织全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准，是调节行为的导向，是行动和任务的准则与依据战略激发：由不满意激发，由差距和机会激发，由识别关键问题和解决方案激发业绩差距：经营结果与期望值的量化陈述（主要问题与根本问题，拿出高效、针对性的解决方案）机会差距：经营结果与新业务设计间差距（抓新市场机会，用新业务设计实现）五看三定：看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会、定目标、定策略、定控制点 - 看趋势：由经典的 PEST 看宏观环境，产业政策、机遇挑战、市场空间、技术趋势等 - 看市场：站在买方视角，识别市场机会。识别客户痛点和需求的变化，以及销售渠道的变化（未被满足的需求、新客户、竞品忽视的客户群、决策要素）- 看竞争：由经典的波特五力模型，看潜在竞争者、替代品（含跨行业）、同行、卖方、买方，重点是识别优劣势（主要对手、潜在对手、颠覆者、自己优势、自己劣势、对手优势、对手劣势）- 看自己：抓市场价值转移，抓对战略控制点的准备度，发掘优势并通过外部合作弥补不足完整看完再用 SWOT 综合分析：向内：优势 Strengths、劣势 Weakness。向外：机会 Opportunities、威胁 Threats。两两组合：OS 看增长面、OW 看转型面、TS 看多种经营、TW 看防守规避商业模式画布：  - ①客户细分：为谁创造价值？  - ②价值主张：为客户解决什么问题，满足什么需求？  - ③渠道通路：同什么渠道传递与触达客户？  - ④客户关系：与客户建立和保持什么关系？  - ⑤收入来源：什么价值能让客户付费？  - ⑥核心资源：各方面发展所需什么资源？  - ⑦关键业务：创造价值获取收入的方式？  - ⑧重要伙伴：商业联盟的合作者是哪些人？  - ⑨成本结构：运营整体商业模式的所有成本用什么方式做市场：建立战略营销体系，倾听客户需求，理解客户需求，定义自身产品，提升判断能力与决策能力市场信息收集：构建常态化的市场洞察信息收集体系（市场、客户、竞争、行业、经营、商业等）战略目标：从终局看布局，以未来推导现在。执行上，上下对齐，左右拉通创新焦点：  - 业务组合：高低、宽窄、胖瘦（利润贡献、规模贡献、新兴机会）  - 模式创新：商业模式、核心技术  - 资源利用：花在刀刃上战略管理：企业要在产业链中持续盈利和发展，就必须深刻洞察和预测价值环节的迁移，提前针对价值环节布阵、布兵，投入力量支撑未来业务的成功。这是战略管理思想的核心精髓，通过预测和洞察价值环节的转移，提前占位、卡主竞争对手，实现持续成功战略控制点：控制点有强弱区别（构建行业标准、把握价值链、生态链为高。提升品牌影响力与市占为中。获取成本优势、品质领先为低）关键任务：以关键任务统筹战略思路与落地，由关键任务推出年度重点工作（措施、里程碑）人才：人才不是华为的竞争力，对人才的管理能力才是华为的核心竞争力（全球人才生态链及能力中心）领袖：有思想、能洞察未来、懂战略。选拔原则：从成功实践的团队中选，必须具备基层实践经验，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选，优先从关键事件中考察和选拔干部价值创造：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋发展思路：新战略对干部、骨干提出什么新要求？新挑战？员工能力存在什么差距？如何培养所需的能力？补充哪些关键人才和能力？对手的人力投入与布局，有哪些借鉴之处？战略的三次解码：战略→关键战略举措 / 衡量指标 / 目标分解 / 里程碑→年度行动计划 / 年度重点行动 / 组织 KPI/PBC→部分战略解码 / 岗位 PBC（重点是：以可视化的方式，将企业 3-5 年战略规划转换为下属单位可理解、可执行的行为，清晰定义绩效目标，各组织目标一致）战略解码 BEM：战略导出 CSF&KPI（关键成功因素）→解码及执行闭环（关键措施 / 目标 / 重点工作 / 里程碑）战略地图与平衡计分卡：承上启下的关键工具。先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四维度目标（战略地图：财务维度、客户维度、内部运作、学习成长）完整链路：市场洞察→战略指引→战略规划→集团战略协同→战略规划审批→战略衡量指标→战略归档→制定 KPI 指标→战略宣讲短期长期：短期打粮食 VS 长期增加土地肥力战略执行：  - ①设立战略管理团队（业务团队及行政团队）  - ②重点工作项目制管理  - ③管理投资组合与预算执行  - ④战略辅导：管理运营绩效  - ⑤重要抓手：经营分析会。围绕年度目标，对未来提出建设性意见，分析问题和差距产生的根本原因（聚焦目标：唯一目标是年度经营目标；聚焦问题：通过差距及风险，找到根本问题的原因及落实行动方案；聚焦机会：对准机会谈策略、行动及资源）  - ⑥经营报告：财务报表，目标与差距（问题、风险、机会）  - ⑦业务报告：作战计划，分析解决方案（问题、策略、行动计划、资源）