本书系统的将 DSTE 战略管理的方法及基本框架进行了阐述，案例和理念结合深入浅出，是一本能够帮助你梳理 DSTE 逻辑思路的书！

战略的一个特点是：战略要聚焦同理，一本书的特点也是：内容要聚焦什么都想讲一点，往往抓不住重点什么都涉及，反而没有观点

连点成线的一本书，适合在掌握大部分战略管理概念及实践之后，再结合书中表述的思路，重新梳理华为对战略的理解，整合与借鉴。是把战略各个概念的点，连接成具体实施流程的线，的再梳理的佳作。纪要：DSTE：Develop Strategy to Execture 开发战略到执行管理体系华为战略发展的四大阶段战略选择：  - 其一：创业初期：1987-1992 进入农村县城市场。从农村电信到城市电信，通过差异化业务设计，实现国内产品替代。  - 其二：国内发展期：1992-2000 员工持股，市场部大辞职，颁布《华为基本法》。通过县城→城市→省会→国家骨干网络项目路径，步步为营  - 其三：全球发展期：2000-2010 品类扩张，从单一产品制造商向多产品通信设备制造商转型，建立全球化视野，增强核心技术及解决方案竞争力。通过引入业界最佳实践，提升和变革管理水平，支撑全球运营、供应和交付能力。（组织策略：面向客户的流程型组织。竞争策略：从竞争关系转为竞争合作关系。财经策略：从账房先生转为值得信赖的业务和价值整合者。内部管理：从中央集权到分权制衡，形成铁三角）  - 其四：2B 向 2C 转型：2010-2019 首要管理原则是奋力增长，B 端下滑（通信网络设备），C 端兴起（手机、大数据、云计算）从业务集团转向 BU 运营制。组织架构转为：运营商业务、企业业务、消费者业务、其他业务，至今发展为：云业务、Cloud&AI BU、智能汽车  - 其五：制裁突围期：2019 - 至今战略管理：为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行的过程非上市：不受资本市场影响，着眼中长期业务，追求一定利润水平上的成长最大化面对机会：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，以责任结果导向，聚焦档期结果贡献，关键事件和长期战略贡献战略管理的基本原则：以客户为中心，以目标为导向（流程上：快速、正确、便宜、容易。评估全面性上：外部市场与内部市场、客户评价与内部评价、财务目标与非财务目标、短期与长期、结果与过程）战略模型：  - 其一：2002 VDBD 美世咨询（Mercer）Value Driver Business Design 价值驱动业务设计  - 其二：2009 BLM IBM Business Leadership Model 业务领先模型  - 其三：2012 Business Execution Model 业务执行力模型  - 其四：DSTE Develop Strategy to Execture 开发战略到执行战略管理体系战略规划：实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择战略管理：确定愿景和使命后，通过战略洞察识别、发现和聚焦战略机会，制定战略规划和年度业务计划。并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程（不是静态，而是动态，主动洞察市场变化，利用自身优势周而复始，持续提升管理水平的动态管理过程）流程：聚焦客户价值实现，通过一系列可重复，有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的，可衡量的输出。本质上，流程是组织价值创造的机制流程：流程是对业务最佳路径的总结。呈现、复制成功，提升作业标准。防范风险、缺陷，提升可控性（建一条高速公路，设置控制点）流程：IPD 产品开发到全生命周期管理 Integrated Product Development 集成产品开发 DSTE：战略制定（规划）→战略解码（计划与预算）→战略执行与监控（执行与监控）→战略评估（绩效评估）战略规划（SP）：上下对齐，左右拉通。各部门长远发展目标的清晰体现，目标与资源的分配 BLM 对企业的价值与意义：持续寻找几个问题的关键答案：我们准备去哪儿？我们现在在哪？我们与目标存在多少差距？我们怎么去？领导力对于战略的价值：检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，带领大家不断解决问题，对事物形成深入洞察和剖析，最终推动整个公司战略转型价值观对于战略的价值：企业领袖对企业愿景、使命和战略的取向作出选择，是组织全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准，是调节行为的导向，是行动和任务的准则与依据战略激发：由不满意激发，由差距和机会激发，由识别关键问题和解决方案激发业绩差距：经营结果与期望值的量化陈述（主要问题与根本问题，拿出高效、针对性的解决方案）机会差距：经营结果与新业务设计间差距（抓新市场机会，用新业务设计实现）五看三定：看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会、定目标、定策略、定控制点 - 看趋势：由经典的 PEST 看宏观环境，产业政策、机遇挑战、市场空间、技术趋势等 - 看市场：站在买方视角，识别市场机会。识别客户痛点和需求的变化，以及销售渠道的变化（未被满足的需求、新客户、竞品忽视的客户群、决策要素）- 看竞争：由经典的波特五力模型，看潜在竞争者、替代品（含跨行业）、同行、卖方、买方，重点是识别优劣势（主要对手、潜在对手、颠覆者、自己优势、自己劣势、对手优势、对手劣势）- 看自己：抓市场价值转移，抓对战略控制点的准备度，发掘优势并通过外部合作弥补不足完整看完再用 SWOT 综合分析：向内：优势 Strengths、劣势 Weakness。向外：机会 Opportunities、威胁 Threats。两两组合：OS 看增长面、OW 看转型面、TS 看多种经营、TW 看防守规避商业模式画布：  - ①客户细分：为谁创造价值？  - ②价值主张：为客户解决什么问题，满足什么需求？  - ③渠道通路：同什么渠道传递与触达客户？  - ④客户关系：与客户建立和保持什么关系？  - ⑤收入来源：什么价值能让客户付费？  - ⑥核心资源：各方面发展所需什么资源？  - ⑦关键业务：创造价值获取收入的方式？  - ⑧重要伙伴：商业联盟的合作者是哪些人？  - ⑨成本结构：运营整体商业模式的所有成本用什么方式做市场：建立战略营销体系，倾听客户需求，理解客户需求，定义自身产品，提升判断能力与决策能力市场信息收集：构建常态化的市场洞察信息收集体系（市场、客户、竞争、行业、经营、商业等）战略目标：从终局看布局，以未来推导现在。执行上，上下对齐，左右拉通创新焦点：  - 业务组合：高低、宽窄、胖瘦（利润贡献、规模贡献、新兴机会）  - 模式创新：商业模式、核心技术  - 资源利用：花在刀刃上战略管理：企业要在产业链中持续盈利和发展，就必须深刻洞察和预测价值环节的迁移，提前针对价值环节布阵、布兵，投入力量支撑未来业务的成功。这是战略管理思想的核心精髓，通过预测和洞察价值环节的转移，提前占位、卡主竞争对手，实现持续成功战略控制点：控制点有强弱区别（构建行业标准、把握价值链、生态链为高。提升品牌影响力与市占为中。获取成本优势、品质领先为低）关键任务：以关键任务统筹战略思路与落地，由关键任务推出年度重点工作（措施、里程碑）人才：人才不是华为的竞争力，对人才的管理能力才是华为的核心竞争力（全球人才生态链及能力中心）领袖：有思想、能洞察未来、懂战略。选拔原则：从成功实践的团队中选，必须具备基层实践经验，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选，优先从关键事件中考察和选拔干部价值创造：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋发展思路：新战略对干部、骨干提出什么新要求？新挑战？员工能力存在什么差距？如何培养所需的能力？补充哪些关键人才和能力？对手的人力投入与布局，有哪些借鉴之处？战略的三次解码：战略→关键战略举措 / 衡量指标 / 目标分解 / 里程碑→年度行动计划 / 年度重点行动 / 组织 KPI/PBC→部分战略解码 / 岗位 PBC（重点是：以可视化的方式，将企业 3-5 年战略规划转换为下属单位可理解、可执行的行为，清晰定义绩效目标，各组织目标一致）战略解码 BEM：战略导出 CSF&KPI（关键成功因素）→解码及执行闭环（关键措施 / 目标 / 重点工作 / 里程碑）战略地图与平衡计分卡：承上启下的关键工具。先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四维度目标（战略地图：财务维度、客户维度、内部运作、学习成长）完整链路：市场洞察→战略指引→战略规划→集团战略协同→战略规划审批→战略衡量指标→战略归档→制定 KPI 指标→战略宣讲短期长期：短期打粮食 VS 长期增加土地肥力战略执行：  - ①设立战略管理团队（业务团队及行政团队）  - ②重点工作项目制管理  - ③管理投资组合与预算执行  - ④战略辅导：管理运营绩效  - ⑤重要抓手：经营分析会。围绕年度目标，对未来提出建设性意见，分析问题和差距产生的根本原因（聚焦目标：唯一目标是年度经营目标；聚焦问题：通过差距及风险，找到根本问题的原因及落实行动方案；聚焦机会：对准机会谈策略、行动及资源）  - ⑥经营报告：财务报表，目标与差距（问题、风险、机会）  - ⑦业务报告：作战计划，分析解决方案（问题、策略、行动计划、资源）

从个人精进角度理解 DSTE 过程：心力 + 洞察力 + 决策力 + 方案力 + 领导力 1. 心力，对现状的不满与对目标的追求是后续工作的源动力。从双差分析（业绩差距、机会差距）开始，2. 洞察力，批判性思考、系统思考、结构化思考、多元模型构建的思考力是洞察的底牌。然后进行市场洞察 “五看”（看趋势、看市场 / 客户、看竞争、看自己、看机会）3. 决策力，需要压上自己的责任与利益，除了需要智力的辅助更需要 “敢作敢当” 的魄力。接着 “三定”（定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点），4. 方案力，解决问题的底牌是能提供（商业级与组织级）解决方案。明确战略意图、创新焦点及业务设计，这是战略设计部分。战略执行设计围绕战略意图和业务设计来梳理关键任务与依赖关系，5. 领导力（执行力），从个人智识到拿到结果之间需要放大团队的智识与激情。接着进行正式组织、人才管理和文化与氛围的构建和优化。

这本书我是当成工具书来看的。我们公司正在做组织变革，而且是学习华为的组织变革，可我其实不甚理解。懵懵懂懂知道组织变革好，可是为什么好，怎么跟随组织变好，我不知道。我们知道，梦想最难的就是落地，组织变革就是把梦想落地的一系列动作，就是一个公司从草莽步入殿堂的阶梯。作为组织中的一员，能否与组织共升华，就在于理解组织变革的内涵，积极投入到组织变革中去，借助组织的力量让自己很随组织一起步入殿堂，而这本书可以打通你的任督二脉。

本书旨在剖析华为战略历程、战略管理特点及基本原则，呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的 DSTE 流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估。作者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业提供培训与咨询服务的经验，从实践的角度对华为 DSTE 战略管理体系进行了系统介绍。本书对从事组织管理尤其是战略管理工作的读者有一定的启发和借鉴。五星推荐！

正好最近学习了李想的产品实战课程，和 DTSE 结合起来学习非常合适。DTSE 是一套非常全面的方法论体系，但是没参与过实践过程的，我估计会和看天书差不多，搁 5 年前根本看都不看这个。但是和理想的活生生案例结合起来学习就会特别有感觉，特别是李想特别无私把理想背后的思考逻辑都进行了分享，能帮助更好得理解怎么从把一个抽象的方法给运用到实战中，比如理想的聚焦高频用户价值、打造超越用户预期的体验，从人的生命阶段来进行用户划分，就是一个非常典型的蓝海战略案例，和书里提到的如家当年的案例如出一撤，所以成功的套路没有啥新鲜的，核心是能找到那条路并坚持走下去。还有像李想提到的过程指标管理，和 DTSE 的 IPOO 拆解模型基本是一致的，IPOO 的方法就显得更系统和具体化，可以直接参考着用。总体来说，李想的产品课会更接地气，没那么多概念化的东西，更容易理解，DTSE 就更加系统、全面一些，但真要想套用，估计还是要找个管理咨询机构进行指导。

任正非劝告华为干部和员工有一个三段论：● 触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。● 别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。● 面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。

期待很久，看到后其实有点失望。我做了两年多战略规划的经验看，几乎所有内容都是泛泛而论，没有针对关键活动在 DSTE 内外在逻辑自己具体应用方面做深入说明。

这套体系很全面，操作性强，让普通管理者都能很容易入门，但是要做好战略还是要下苦功夫才行！

非常好的战略管理指导书，书中从市场洞察、战略规划、战略目标制定、战略执行策略设计、战略分解、组织绩效、部门绩效、个人绩效、战略执行监控、战略复盘对战略管理做了细致的讲解。如果一个公司按照这本书来管理自己的战略，那战略管理一定不会差。另外指导思想非常关键：就是构建支撑战略意图落地的简单、实用、有效的管理系统。其目的是多产粮食以及增加土地肥力。否则一切目标都变成 “喊口号”，一切策略和行动都变成 “防空炮”。

内容全面且深刻，非常系统的讲述华为战略体系。

系统性的介绍了华为工作法，需要一段时间来消化，开卷有益。

组织绩效 KPI 的主要设计方法如下：● IPOOC 方法。请读者阅读第四章的相关内容。● 平衡计分卡。平衡计分卡将组织的愿景和战略转变为四个维度：财务、客户、内部运作、学习与成长，组成绩效指标架构来衡量战略，如图 5-2 所示。图 5-2　平衡计分卡示例● KRA/KPI（鱼骨图法）。KRA（关键结果领域）方法引导企业思考：通过哪些关键成功因素，取得哪些关键结果，进而促成组织愿景和战略目标的实现。KRA 是指组织为了达成业务目标，不可或缺的、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而 KPI 就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标。从逻辑上来说，公司 KRA 及 KPI 表达了公司实现战略目标的路径。所以，可以用鱼骨图的方式来表达一个企业的 KRA 和 KPI，如图 5-3 所示。图 5-3　鱼骨图法示例● 业务核心打法设计法。借鉴标杆实践的成功打法，结合自身业务特点，提炼业务核心打法，并针对性设计组织 KPI 指标，如图 5-4 所示。图 5-4　业务核心打法设计法 —— 产品研发示例● 流程 — 职责方法。部门是通过流程来创造价值的，基于端到端流程价值和组织职责设计组织 KPI，引导组织为构建简单高效的价值创造流程而努力。当职能 KPI 和流程 KPI 发生关联时，即职能 KPI 是流程 KPI 的过程性指标时，比如采购周期（属采购职能 KPI）是采购及时交付率（属采购流程 KPI）的过程性指标，应当以流程 KPI 代替职能 KPI，或以流程 KPI 为主，以体现既要明确分工，又要关注协作的原则。

华为的管理非常强调系统性，这多数企业缺少的！战略规划、计划、执行计划一体，公司各部门领导全程参与，从机制上保障战略的方向正确与有效落地！