每日一书：《人效管理》。以人效为支点，用数据化人力资源方法推动经营，是数字化时代人力资源的进化方向之一。CHO 过去被认为是人力专家，仅需精通人力资源专业即可；现在，他必须同时精通业务和财务，因为他配置人才流的方式，必然受到业务流和资金流的约束。过去，HR 们喜欢就人才队伍谈人才队伍；现在，他们必须先谈业务，再谈资金，最后才谈到人力。要真正实施人效管理，必须有数据研究上的沉淀与功力。而数据，只是深度理解业务和人力资源专业后自然而然的结果。要达到这种境界，没有大量研究人员以数据科学家的姿态扎进去，很难形成突破，所谓 “华丽的指标” 只会变成没用的装饰。要改变这种现状，HR 必须做到两点。一是要把对于业务、队伍、职能的理解变成数据。二是要把对于业务、队伍、职能的数据串成一条因果链。效能分为财务效能和人力资源效能，前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等，而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能。根据穆胜咨询的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动 1 个单位，财效会同向变动 4.33 个单位。从这个意义上说，人效显然更能代表组织能力。人效规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人效标准。或者说，人效规划就是对企业整体人效标准的分解。具体来看，有如下两个维度。一是组织维度。每个组织都可以按横向的专业和纵向的层级进行拆分，拆分之后的每个模块，自然可以形成明确的人效标准。二是口径维度。企业在核定人效标准时，必须有宽窄两个口径。宽口径人效解决的是整体人力需求预测问题；窄口径人效（核心人效）解决的是核心人力需求预测问题，其更决定了人力资源战略选择和战术打法。当然，我们也可以在宽窄之间加入若干的 “夹层口径”，这会让企业的建队思路变得更加清晰，人力投入也更加精准。

谷歌十几年前就开始重视人力资源数据研究，并设置了人力分析团队，它是先行者，也享受了多年的数据红利。到了今天，越来越多的国内大厂已经在路上了，人力资源与数据科学注定会走到一起，传统纯 “靠手感” 的人力资源管理必将做出改变。

点到为止

#管中窥豹读书计划（第 1449 本）#2023 年精读作家（51）《人效管理》大家好！今天阅读穆胜的第二本作品《人效管理》，数字时代人力资源专业的进化指南。人效管理，是以人效为核心来诊断组织与人力资源状态，制定人力资源战略，落地人力资源配置（规划），优化人力资源职能，通过极度数据化的循环式管理来获得企业的整体人效，并推动经营业绩提升。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是企业经营的核心，更是人力资源专业的未来。2、精彩内容：①人力资源的困局企业获得的人力资源数据，是对人力资源专业深度理解后自然而然的结果。这种深度的理解，应该来自人力资源效能这个视角，只有从这个视角切入，人力资源数据才会成为推动经营的 “利器”，否则就只会是让 HR 们自嗨的 “花瓶”。上篇是 “人效管理理念”。介绍了人效对企业经营的重要意义，明确了关注人效是驱动企业的重要抓手，赋予人效管理以经营意义，明确了人力资源专业应该且可能创造经营价值。在此基础上，通过辨析人效管理的误区和梳理人效管理的三个难点，勾勒出了人效管理的模式框架。中篇是 “人效管理方法”。介绍了人效管理的 “数据诊断 — 战略制定 — 人效规划 — 队伍规划 — 职能规划 — 人效管控” 六部曲方法论。其中，每一步都基于严谨的工具模型和数据分析，推演出下一步的行动方向。从数据到行动的逻辑，也让人效管理成为一台精密的仪器，使 HR 们能够以人效为支点来推动经营。下篇是 “人效管理实战”。介绍了企业如何将人效管理的理念和方法运用到实践中。我们考虑企业的意图和实际情况，给出了从简洁到完整的几种模式选择，同时给出了导入人效管理的完整步骤，并在每个步骤上提示了风险。②什么是人效管理？任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营。人力资源效能（HR efficiency，简称 “人效”），代表在 “人” 这门生意上的投产比，体现为人均营收、人均利润、人工成本投产比等指标。在这个互联网与数字化的时代，人效既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。人效具有管理意义，这个不言而喻，但要说人效具有经营意义，大多数人也许并没有想清楚这个道理。让我们从生意的本质谈起吧。所有老板的生意逻辑都可以归结为两点 —— 人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。公平地讲，要打破僵局更多的还是人力和财务两大职能体系的任务。它们应该帮助老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。先从动态视角看。按照企业的一般规律，业务流与人才流具有典型的 “错峰性”。这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了机构和人力才能做事，最开始一定会有一段 “磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道理同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的 “怠速期”。③人力资源战略第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大限度激发他们的意愿。第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大限度地提升他们的能力。面对核心人才仓的状态，面对他们需要带队抵达的北极星指标，专业的 HR 可以发现 3～5 年内的各种机会，如何进行职能运作已经非常明显了。所以，选用育留的传统手段是可以罗列穷尽的。在此基础上，我们可以加上若干近年来涌现的人力资源职能创新，形成企业的 “武器库” 以供选择。