关于 OKR，得到听书里有讲 OKR 的，包括刘润和吴军老师都谈过 OKR，也可以找来听听，兼看本书。但这本书详谈 OKR 工作法。一、什么是 OKR 工作法 OKR 的名词解释：O 是 Objectives，KR 是 Key Results，OKR 就是 Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。二、如何设定一个好的 OKR？1. 一个好的 OKR 是什么样的？①按照年度、季度设置 OKR 都可以，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。②如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。③一个好的 OKR 的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你大约抱有 50% 左右的信心。2. 如何设定 OKR？①在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命，它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。②如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下，先设定公司层面的 OKR，然后才是部门的 OKR。③目标必须是有挑战性的。④目标最好不要多于 1 个。⑤制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。在设定 OKR 的会议上，把这些目标重新整合一遍，最终通过投票把目标减少到三个。⑥设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是否实现的关键结果。⑦设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为 50%），并在今后的 OKR 运行中跟踪这一数字。3. 设定 OKR 目标的 3 个原则①目标要明确方向且鼓舞人心。②目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。③由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清晰。三、如何执行 OKR？1. 执行前的准备工作①当 OKR 制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。②有了 OKR 后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标靠拢。③做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。④不要中途更改 OKR，对于一个已设定的 OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定 OKR。⑤OKR 这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。2. 控制好 “承担责任 - 庆祝成果” 的节奏①每周一，团队一起开会盘点 OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考这种四象限 OKR 展示形式：本周关注的任务：列出 3~4 件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。OKR 当前的状态：如果你设定的信心指数是 5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保 OKR 不受影响②每周五，召开 “胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，把握好 “明确责任”-“庆祝胜利” 的节奏，增强团队的积极性。3. 易造成目标无法达成的 5 个因素①没有给目标设置优先级。②缺乏充分沟通。③没有做好具体落实目标的计划。④没有把时间花在重要的事情上。⑤轻易放弃。

本书用非常特别的体裁，以 2/3 的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了 OKR 工作法的基本原理和实施原则。这个创业故事的设计本身也十分精妙，有清晰的叙事结构和引人入胜的情节，它描写的创业者遭遇是如此真实，读到关键处，你会不禁倒吸一口凉气。结合故事中的关键转折，OKR 工作法的说明自然变得生动、具体，而不像常规的商业书籍，读起来令人昏昏欲睡。我相信你一定能够轻松愉快地读完本书，并且得到关键和有用的 OKR 实施建议。

我们在《高效能人士的七个习惯》中重温了时间管理矩阵，知道要重视第二象限那些重要但不紧急的事情。但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢？办法就是 —— 把它们变得紧急。这本《OKR 工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？OKR 就是一个能实现这一点的工具 —— 帮我们聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。其实今天的我们选择有很多，也不缺趁手的好工具，比如早些年前的 ERP、精益管理、以及最近开始流行的 OKR。但是想去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向。当我们站在路口踟蹰，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我们手上。漫长的时间过去，有的人还在原地。那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，亦是不能。

OKR 这三个字母，代表了 “目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决 “是什么” 的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决 “怎样做” 的问题，它是衡量指标。设定一个正确的目标，却并不容易。在回答 “是什么” 这个问题之前，你还要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的 “意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。有了 “为什么” 和 “是什么”，接下来咱们该说说 “怎样做”，也就是关键结果的问题了。一个好的关键结果的标准：首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。原则：一是不要自上而下地设定 OKR；二是要勇于失败，OKR 不要与个人的绩效挂钩；三是要始终保持耐心和决心。和 OKR 配套的机制，也就是 CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用 OKR 和 CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。这个过程也称为绩效持续管理。OKR 是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。目标是带有启发性的，就像远方的地平线。而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。OKR 能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器，在使用 OKR 的时候，需要坚守三条原则，避开过程里的坑。OKR 是一种工具，而不是一种武器。OKR 不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。只设置一个公司级别的 OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。给自己三个月的时间去挑战 OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。在每周盘点进度时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人 OKR，个人 OKR 只要一对一交流就可以了。每周必须确认 OKR 的进度。OKR 是自上而下关联的。先设定公司的 OKR，然后是部门的，最后是个人的。OKR 不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的 OKR 里。周一的 OKR 进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。鼓励员工对公司 OKR 提出意见和建议。OKR 不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。把 OKR 公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

先零零星星看的得到课程，而后找到这本书。没记住多少，估计得再挑重点精读一次。

只设置一个公司级别的 OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。给自己三个月的时间去挑战 OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。在每周盘点进度时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人 OKR，个人 OKR 只要一对一交流就可以了。每周必须确认 OKR 的进度。OKR 是自上而下关联的。先设定公司的 OKR，然后是部门的，最后是个人的。OKR 不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的 OKR 里。周一的 OKR 进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。鼓励员工对公司 OKR 提出意见和建议。OKR 不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。把 OKR 公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

人力资源管理的探索，但是应该缺失了落地执行的方法论，与现实结合还是有诸多困难。

本书结构比较简单，主要分成两部分，前一部分以案例介绍了一家初创公司开始时遇到各种问题，逐步了解并采用 OKR 工作思路和流程，最终优化经营管理的过程；第二部分对 OKR 的制定方法、应用场景、适用范围、关键流程及注意事项进行了提炼总结。

如果不知道 OKR 的朋友，读这本书可能比较吃力。建议先读姚琼写的《OKR 使用手册》，知道什么是 OKR 后再来读这本书效果更佳。

okr 听说过无数次，但能把 okr 讲明白并且用好的企业很少，关键在于对于 okr 这一方法的认知深度。本书用一个故事切入，让人很有代入感，从不会运用 okr 的初创公司，到技术总监加入带来整体的 okr 理解和执行并且最终达成。okr 对比 kpi 的不同在于可以以季度为时间节点制定，适合快速发展和目标不完全可以用量化数据来设定的公司。美国的谷歌，领英，奈飞都是用的 okr，国内字节是在用 okr。相信在未来也会有更多公司开始推行 okr。时代在进步，快速迭代目标也是一种组织能力。推荐创始人和想创业的阅读。

因素 1：没有给目标设置优先级。因素 2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。—— 领英首席执行官 杰夫・韦纳如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。因素 3：没有做好计划因素 4：没有把时间花在重要的事情上重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。—— 德怀特・艾森豪威尔因素 5：轻易放弃最常见的失败是没有坚持跟进目标。

这本书是唇动学院 10 月份共读的第二本书。趣味性：五颗星作者非常真诚、巧妙的分享了关于 OKR 工作法的具体实施方法、步骤、关键点，还奉献了很多金句。说一下我读这本书的一些感受～拿到这本书之后，发现开篇作者在讲故事，前两天每天读 30 页左右，打卡 2 天之后，特别好奇故事主人公汉娜这个创业项目到底有没有成功，以及如果成功了，是怎么成功的，于是第三天一口气把这本书看完了。这本书讲的是当下很多公司使用的考核方法 OKR 目标与关键成果工作法。直接来理解，OKR 就是 Objectives& Key Results 的英文缩写，O 是目标，KR 就是关键结果。它是一个目标管理工具，是一个团队沟通工具，也是一种新的工作方法和理念。以下是一些和目标管理的一些金句 (扎心的实话) 1. 我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。2. 创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。”3. 在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略 4. 你不用把自己所做的事情都列出来，你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。”5. 如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要 6. 设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。7. 公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。8. 工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。9. 团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦，什么事情都想做。

(1)“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。(2) O 表示目标（Objective），KR 表示关键结果（Key Results）。按照年度、季度设置 OKR 都可以，但一定要关联上公司的愿景使命，关联你的目标和行动。(3)“创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群。(4) 关注截止时间。(5) 一次说太多，就和什么都没说一样。(6) 每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。(7) 团队成员共同讨论制定 OKR。(8) 无法达成目标的 5 个关键因素：因素 1：没有给目标设置优先级；因素 2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；因素 3：没有做好计划；因素 4：没有把时间花在重要的事情上，重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要；因素 5：轻易放弃。(9) 目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些。目标设立原则 1：目标要明确方向并且鼓舞人心；原则 2：目标要有时间期限； 原则 3：由独立的团队来执行目标。(10) 公司应该设定公司的 OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的 OKR，这样公司的 OKR 才会实现。一个团队可以将自己的 OKR 集中在单个关键结果上，也可以支持整个 OKR。(11) OKR 很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。(12) 个人的 OKR 可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理 “问题” 下属的好办法。(13) 使用 OKR 的最后建议：只设置一个公司级别的 OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。(14) 给自己三个月的时间去挑战 OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。(15) 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。(16) 在每周盘点进度时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人 OKR。(17) OKR 只要一对一交流就可以了。每周必须确认 OKR 的进度。(18) OKR 是自上而下关联的。先设定公司的 OKR，然后是部门的，最后是个人的。(19) OKR 不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的 OKR 里。(20) 周一的 OKR 进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。(21) 鼓励员工对公司 OKR 提出意见和建议。OKR 不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人参与其中。(22) 团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦，什么事情都想做。

OKR 工作法 Objectives and Key Results 围绕一家创业公司的试错，困惑，决断和成长的过程，说明 okr 工作法的基本原理和实施原则：用关键结果衡量工作绩效，通过 1. 共识会，团队目标对齐（执行层面和分配层面，公开 okr 促进组织协调性）2. 持续跟踪，定期反馈（用绩效指标驱动目标完成）3. 自评打分 - 自我复盘（可用性测试）对于 OKR 和 KPI1.OKR 要公开透明，这就意味着制定执行和完成度是被上下级相互熟知的，业务能力高低更容易凸显。没有人会绝对理性的将 OKR 彻底与绩效考核分开 2.OKR 的制定应与核心工作匹配。OKR 的完成度意味着核心工作的完成情况，类似 KPI 是对员工的考核依据。OKR 未必一定要和绩效分开，不能指望每个人都是积极、理性、上进的人，但是，"极致聚焦" 也并非是个空想！

对 OKR 之前听过多次，总觉得那是大公司才会用的管理工具。周五听罗毅律师拆解这本书，那一刻，我才真正思考 OKR 到底是什么，它对我现在的工作和生活有什么用？能改变什么？今天清晨三个半小时重读这本书，真正让我茅塞顿开。OKR 是提示我聚焦一件事情，是自己的梦想，是使命的宣言。而我过去设定的目标，其实不是目标，而是关键结果。最后，OKR 目标不能设定太低，一定要挑战性，目标设定后，一定要公布出来，让大家一起监督。

本书通过一家创业公司的管理难题，一点点解释如何使用 OKR 改善组织运行机制。在 OKR 使用的场景下，可能遇到的问题及解决办法。个人觉得家庭内共创活动，也可以使用这个方法，缓解两个人的方法冲突。只要目标一致，有可量化节点，并信心满满的做，都会有不错的反馈。

不是没有方向，而是有了方向之后少了专注和聚焦。专注和聚焦才能够解决关键问题。

本书以一个故事案例的方式讲述 okr 目标管理应该如何进行实操，并在最后 2 章详细表达了具体应该在什么场景下展开使用，具体如何复盘。日常工作中定目标固然简单，但是很多时候执行起来容易让人痛苦不堪，读完本书后，我个人还是认可并想通过此方式进行试验，感觉如果进行长期计划，并确保复盘有效的话，是值得学习的效率方式。

一本专门讲解如何应用 OKR 的读本。我的收获：书里主要讲了作者创业故事，用公司成长的全过程，细致地说明了 OKR 方法的原理、基本框架和实施方法。简单解释 OKR，O 表示目标，就是你想做什么事情；KR 表示关键结果，指如何确认你做到了。OKR 是工具，了解了它的具体原理，对达成组织目标、个人计划都有帮助。我的感悟：这两年我个人的年度计划，都是通过 OKR 工作法来评估的。我感觉，OKR 更像是指南针，指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的项目，比如单位部门的一个团队，或是个人成长计划，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

通过一个创业故事让你理解 OKR；后面再普及知识，总结提炼使用技巧，不错的结构