第一，丰田生产方式与福特生产方式的不同在于：福特模式是通过大批量生产来提高效率，而丰田模式是通过去除 “无用功” 来提高效率；福特模式把工人变成机器的延伸，而丰田模式把工人还原成真正的人。第二，大野耐一把丰田喜一郎提出的 “准时生产” 理念，具体化为 “看板”“安灯” 等精益管理工具，用 20 年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。第三，丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员，把丰田生产方式扩展到了整个产业链，成为制造行业的生产新标准。

阅读本书后，对精益管理有了较为系统的认识理解：1、精益管理核心步骤：基于客户需求挖掘自身价值、梳理出价值流、让每个步骤流动起来，力争采用拉动式生产，以尽善尽美理念持续改进 2、精益管理，由丰田大野研一创立于上个世纪中后期，并已在制造领域的多个公司引用后，取得了明显的降本增效的实质效果 3、实施细则包括，确定一个精益运营变革代理人，积累精益知识，发现或创造危机制造精益变革需求，绘制价值流图，调整组织结构及人员，建立专门的精益促进机构，形成稳定的精益改善制度和机制，推动产业链上跨公司的精益合作及精益改善，构建全球精益战略

精益思想若能融会贯通，他可以应用到我们工作，生活，学习的方方面面。精益时代，值得我们每个人去学习，体会，应用。

本书的作者是美国詹姆斯 * 沃麦克和英国的丹尼尔 * 琼斯，两位作者分别在美国和英国创建了精益研究所。本书是精益思想丛书的经典之作，激发了我继续深入精益管理的动力。介绍了精益思想的原则；精益的五大原则；价值：价值是由最终客户来确定的，价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义！书中以旅行做了案例，总时间为 13H, 其中大部分的时间在路上，占了 54%，排队和等待占了 6 小时，通过这个案例可说明有价值的时间是被浪费掉的。价值流： 流动：拉动：尽善尽美：

精益思想从精确定义价值为始，梳理价值流，挖掘用户真实需求，以至于价值创造过程的尽善尽美，从而构建企业全新的流程制造，不仅仅是一种生产工艺和生产方式的变革，更是一种生产方式的哲学思维。企业生产的变易之道在于从趣时而变的时代脉搏中总结出适时而变的规律，使生产全过程尽善尽美。

只有第一部分还能看。

在《改变世界的机器》的发行之旅和相关讨论中，人们告诉作者 “他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们应当怎么做”。与精益大师们一样，我们在中国也经常遇到类似的问题。经过多年的开放和学习，中国企业家的眼界和知识已经非前所比，人们并不怀疑精益生产方式的巨大力量，问题都集中在如何开展精益活动方面。基本的问题是：“我们这样的企业怎么做？”（除汽车企业之外，提出这种问题的包括化工类流程型企业和电子类组装型企业，甚至包括零售和服务类企业。）《精益思想》作为《改变世界的机器》一书的续曲，作者写道：撰写 “本书的思想即是由这些问题直接引发出来的”，“我们应当准确地概括总结出精益思想的原则，为管理者提供一种类似北极星那样的可靠行动指南”。按照本书的描述和我们的学习体会，传统企业如何转变为精益企业呢？基本路线图应当是：①确定变革代理人 —— 确立开展精益活动的领导权威。②掌握一定的精益知识 —— 保证沿着正确的精益道路前进（最好的方式是认真阅读本书和找到真正的精益工作者）。③抓住或者创造危机 —— 利用危机统一员工认识。④按照本书提出的 5 项原则和开展步骤开始精益活动 —— 这就是本书作为行动指南的意义所在。

我们经常听到或者看到这样一句话，“唉，现在太卷啦，做什么都卷”。这或许是后疫情时代大家的一种感受，在增量时代似乎哪里都有机会，在街边支个摊都能存活下来，但如果面临经济增长动力不足，进入存量时代，要想持续发展，没有一些硬功夫看来是不行吧。      刘润老师在《底层逻辑》书中描述了和一群企业家在座谈时问到：“大家在疫情期间过得怎么样”，其中有一位企业家笑着说，他们企业在疫情的时候还活的很好，因为品质好，服务好，思考客户价值，创造价值。这里有一个关键词，价值。什么是价值？我想这里的价值是针对你能给顾客带来什么，价值是顾客感知的。刘润老师把价值分了三类：功能性的价值（比如馒头能抵饱），体验性价值（比如 VR 购物）和个性化价值（比如钻戒定制了你唯一的信息）。你看，那位笑着说的企业家之所以活的好，必然是给顾客提供了某种价值。      在《精益思想》一书中，James P. Womack 和 Daniel T. Jones 提出了精益思想这个概念，精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。那这里的价值是什么？顾客愿意为你的产品或服务花多少钱。比如买一辆车，与其说是买了一辆车，不如说是顾客用金钱交换了厂家制造这台车所实施的一些列活动，而这些活动，站在顾客的角度看，有些是增值的，有些是非增值的，非增值是顾客不愿意花钱买的，而这些是需要企业去感知的。       从上面就可以引出一个概念：浪费（非增值）。胡光书，一位精益管理实战专家曾说到，“要提升企业的经营效率就要降成本吗？未必。应该降的，不是成本，而是浪费”。我想浪费一词抓住了精益的本质，那如何降浪费？James P. Womack 和 Daniel T. Jones 在《精益思想》一书中提到了精益思想有 5 个部分，定义价值是第 1 个，另外 4 个分别是价值流、流动、拉动和持续改善，我想后 4 个部分就是对浪费解决的方法，书中分别列举了欧美的小企业，中等规模企业和大企业的精益之旅，按照这些方法结合企业内部自身特点是可以走出一条精益之路。        如果上述方法运用得当，企业会发生什么？比如你可以看到丰田的成本会很低，利润很高。为什么？丰田在精益方面不仅自己做，还帮助供应商一起改善，通过不断降浪费，同时还提高产品质量。更可怕的他们是几十年如一日的重复做，这就很难模仿，因为会变得稀缺。万维钢老师曾说过 “没有稀缺是不可能赚到钱的”。如果做好了这些，你能猜想顾客能感知到什么？我想至少能感知到产品或服务的功能性价值，比如这件产品或服务的性价比很高，值得购买。       最后，精益的本质就是不断降浪费，本书的核心是精确地定义产品的价值，识别出每种产品的价值流，使价值不间断地流动，让客户来拉动价值，永远追求持续改善。我想开一家面馆也适用。

跟《改变世界的机器》比起来，这本书的可读性差了太多。对概念的解读不算根本，特别是对基本概念的具体说明章节也并未能让人很容易理解这些精益思想的基本理念，感觉更像是各种事例的拼凑，缺乏结构的一致性。倒不如把一个案例说清楚。本来想这本书是一个菜谱，让人能像按照菜谱做菜一样把精益思想代入企业中，结果让人失望了。