每年成立的初创公司有成千上万家，大部分要么死掉，要么卖了个好价钱，都没发展到高增长阶段。处于早期阶段的公司有共性，进入中后期阶段的高增长公司也面临着一些反复出现的类似问题，由于大多数创始人都是头一回面对这些问题，因此高增长给人的感觉就像坐超刺激的过山车。

这本《高增长手册》是作者为硅谷的科技创业公司的创始人所写的手册，也值得为其他行业的初创公司为借鉴。你只需要寻着问题翻阅对应的章节即可，从如何做好一位 CEO，到管理董事会，再到招聘高管，组织架构搭建，营销，财务估值，应有尽有，非常实用。一开篇，作者也很谦逊的说，没有所谓普适性建议，书中也只是个人经验之谈而已。有这样认识的作者的书，可以值得一读。很多书强调前两点一一制定公司战略和公司文化。但事实上，在一家高速增长、迅猛扩张的公司中，我们往往没有多少时间深入思考这两点，直到我们招募了一支强干的高管团队并管理好自己的时间为止。我们不会讲制定战略和宏伟蓝图这些东西，而要谈 CEO 往往得不到充分讨论的三项策略层面的职责：管理自己、管理汇报、管理董事会。第一条，也是最重要的一条：自我管理。做不到这一点，我们肯定会油尽灯枯。那样一来，无论是创始人还是其公司都会受害。

1、关于检验护城河：提价能检验你是不是真的有护城河。如果确实有的话，客户还是会买产品，因为他们不得不买。护城河的定义就是有能力收取高价。2、关于 CEO 的精力管理：CEO 的精气神决定了团队的精气神。你应该找时间度假，真正失联，否则你会失去能量，精疲力竭，可能还会放弃。3、关于周例会：要记住，开会主要不是为你服务的，而是为了公开汇报。你可能知道每名高管都在做什么，但其他高管并不清楚同事部门的情况。开周例会的用意是提供一个分享知识、提出问题、加强联系、展开协作和明确战略的平台。4、关于创始人的使用说明书：创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事，就像我描述的那样，明确创始人的角色：我想要参与哪些事？我什么时候想听你们汇报？我喜欢什么样的沟通方式？我会对什么事感到不耐烦？不要拿 ×× 事给我突然袭击。5、关于 CEO 的岗位职责：放之四海而皆准的 CEO 岗位描述只有一条：确保公司成功。决定公司要做什么，然后确保做成。6、关于创业公司的组织架构：组织架构其实就是一个实用、实践的问题，根据公司可用的人力、需要追求的目标、公司未来 12~18 个月的投资期限，合适的公司架构是什么样的？7、关于估值和控制权：估值是一时，控制权是一世。任何人只要有控制权，以后总能控制你的估值。永远不要交出控制权。二零二二年 15/52