《建议陷阱》这本书最重要的就是告诉我们，想要做一个好的领导者，千万不要越俎代庖，但这不是一件容易的事情。作者数次提到了要让好奇心来主导我们的日常领导行为，并且让我们明白 “少说多问” 的重要性。这就需要驯服我们内心中的 “建议怪兽”（Advice Monster），不要急于行动和给出建议。作者在书中提到一个很有意思的点，就是当提建议成为领导者的主导管理模式时，将带来以下 4 个方面的危害。1. 让建议接受者失去动力激励人们的三种驱动力：自主性、掌控力和使命感。如果有人不断地接受别人的建议，却没有办法分享自己的想法，他们的自主性和掌控力无疑会被削弱，他们的使命感也大抵如此。被人告知怎么去做 —— 即使建议者出于最好的初衷，这都暗示着建议接受者之所以在这工作，不是因为他们具备思考能力，而仅仅是因为他们具备执行别人想法的能力。他们当然不会因此感到鼓舞，进而在工作中展示最好的自己，去发挥他们的创造力、奉献精神和能力，承担领导责任，尝试新事物。如果我们据此来领导这些人，我们将会发现自己领导的是一个过度依赖的团队，一个什么事都找我们的团队，一个放弃了自力更生和自主权，只为换取一份工资的团队。2. 让建议者自己不堪重负我们给的建议很有可能让别人失去动力，因为我们的建议可能并非他人所需，也不如我们所想的那样完美，这暂且不论。按捺不住提建议的冲动，意味着我们在给自己原本就忙得不可开交的工作平添不必要的任务和责任。这样我们不仅在做自己的分内事，还替别人把他们的分内事也做了。后果显而易见，我们再也没有时间和空间去做真正能够带来改变的事情。当我们发现自己陷入这种不堪重负的境地时，很有可能我们已经变成了其他人的瓶颈。太多的信息和控制权堵塞在我们这里，这又反映了第一个方面的危害：建议陷阱让建议接受者失去动力，因为他们没有机会承担本应属于他们的责任和履行本应属于他们的义务。3. 牺牲团队效率陷入建议陷阱不仅会损害建议者和建议接受者，还会损害整个团队。一个由缺乏动力的建议接受者和不堪重负的建议者组成的团队，很难发现和关注真正的挑战。整个团队热火朝天地忙着，但不一定有效协同、有所成效，在做的事情也改变不了什么，也没有人清楚自己的责任到底是什么。建议陷阱导致 1+1>2 的团队效能无法实现。4. 限制组织变化高层领导者不仅要对其直接下属团队的工作效率负责，他们还需要部署本组织的雄伟宏图和战略重点。当今世界的组织无时无刻不在经历变革，高层领导者需要足够灵活，才能适应变化，预见组织的未来。

本书建议多问 What 少用 Why 和 how，这有点颠覆我的习惯，后来想明白了，这是对象不同所致，教练别人和教练自己所需表达的谦逊和尊重程度是不一样的！要避免触发心里防御。精华摘录如下：开场问题：“最近有遇到什么问题吗？”（What is on your mind?）这是很多对话完美的开场方式，既开放又专注。追加问题：“还有什么吗？”（And what else?）这是世界上最好的带人问题，因为回答者的第一个答案绝不是他们唯一的答案，也很少是他们最好的答案。焦点问题：“你面临的真正挑战是什么？”（What is the real challenge here for you?）因为我们倾向于认为第一个挑战就是真正的挑战，因此浪费了太多的时间和精力去解决错误的问题。基础问题：“什么是你想要的？”（What do you want?）要想行动方向明确、有的放矢，这是最好的起点。战略问题：“如果你对这件事说了‘好 '，那你必须对什么说‘不 ' 呢？”（If you are saying Yes to this, what must you say No to?）战略是做出勇敢的选择，这个问题会让承诺和机会成本一清二楚。懒惰问题：“我可以如何帮助你？”（How can I help?）这是阻止我们 “拯救” 他人的最有力的问题。另一种提问方式是，“你希望我怎么帮你呢？” 学习问题：“对你而言什么最实用？”（What was most useful or valuable here for you?）成长不可言传，只能意会，靠他们自己领悟。

团队带人的过程中，难免总需要给团队成员建议，如何让建议更加有效，促使团队效能 1+1 大于 2，作为《关键 7》的深度训练篇，本书提供了 1 个定义，3 个原则，结合关键 7 问的 7 个问题，帮助你解决带人难的问题。1 个定义：带人的定义并不是 "永远不要提建议" 或 "只问问题"，而是要带有好奇心去了解，再提建议。3 个原则：偷懒、保持好奇、坚持，这是带人的基础原则。偷懒无疑是最具有煽动性的原则保持好奇是根本原则，如果你不保持好奇，你就不可能会带人。坚持是最基本的原则。带人不是临时的、体系化的、正式的事件。