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919千字
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2020-07-01
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主编推荐语
美国HR专家为你提供顾问式的一揽子解决方案。
内容简介
《雇人前要问的96个问题（原书第3版）》：本书一共分为25章。第一、二部分，即前18章，共有96个问题，每章大致5个问题。每章或讨论应聘者的性格（目的是判定应聘者的事业稳定性或者晋升的资格）或强调实用的面试策略（目的是评估秘书、资深经理、销售职员或者专业/技术人员）。第三部分（第19～25章）提供了一些实用的信息，帮助招聘人员在尽可能降低法律风险的同时最大限度地利用招聘资源。
《高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册》：本书共涵盖101个场景，每个场景中不仅包括问题解决方案，还总结出了在这一特殊场景下使用的沟通范本及关键性语言。为一件事情的沟通去编写范本，这听上去也许有些愚钝和牵强，不过事实上，你迫切需要这样一个列明重点的结构化操作指南，以使你在遇到不同的场景时可以拿来便用。这对于帮助你建立结构化、系统化的思维很有帮助，也有助于你抓住事情的关键点和脉络。
《绩效对话101个范例（原书第3版）》：本书是为人力资源经理、部门负责人、一线主管和企业主而写的，旨在为改善员工的行为提供参考，并在必要时拟订经得起法律审查的终止雇用协议。本书试图将所有相关的法律理论整合到相应的范例中，从而使管理者更容易处理员工的绩效问题。这些范例之所以能节省你的时间，是因为它们适用于大多数情况。简而言之，你在撰写纪律处分文件时不必再考虑怎么措辞。与此同时，你可以按照书中的指导方式来与员工进行口头交流，这样不仅可以清楚地说明员工的问题，还能提出积极的解决方案。
《绩效评估工具箱》：本书详细介绍了绩效评估的六大步骤、每个步骤中存在的问题和具体实施方法，还拓展了与绩效息息相关的其他事项，包括经济形势和发展趋势、组织发展阶段、薪酬设置、员工胜任力、人才继任计划等，为读者提供了一个更全面、更深入的视角。最后，作者针对定制组织绩效评估计划和模板的常见问题进行了解答。如果你是一名管理者，本书可以帮你从宏观的战略视角重新审视和重塑公司的绩效管理系统，启发你如何运用职场智慧，把自己塑造成最佳老板和职业导师。如果你是一名普通员工，你将学会怎样在绩效评估过程中定位和反思自己，如何与上级领导沟通合作，制订符合自己职业发展需求和公司期望的工作目标，实现个人与公司的共同成长。
《招聘、提拔和留住优秀员工》：本书提供了顾问式的一揽子解决方案，可以帮助你有效解决领导优秀员工时所面临的挑战并善用机遇。本书想为公司领导每天面对的一些最棘手的员工关系问题提供方便的指导——无论是否有人力资源团队来帮助他们。本书的重点是以口头和书面的形式打造合适的环境——以最大限度地促进关系、提升员工表现和生产力，并在必要时，保障公司的合法权益。
目录
- 雇人前要问的96个问题（原书第3版）
- 版权信息
- 导言 成为出色招聘经理的挑战和收获
- 对有效面试的剖析：面试中的“二八定律”
- 打破隔阂：让应聘者放松，建立融洽的关系
- 开场白：导入正式面试的问题
- 第一部分 识别优秀应聘者的面试问题
- 第1章 五个传统面试问题及其阐述
- 01 你最大的优点是什么？你能为我们公司创造的最大价值是什么？
- 02 你最大的缺点是什么？
- 03 你最喜欢的职位是什么？你的老板在其中起到了什么作用？
- 04 你最不喜欢什么职位或公司？你的老板在此扮演了什么角色？
- 05 你认为五年后你会怎样？
- 第2章 成就问题：衡量应聘者对自身成就的认识
- 06 是什么让你在同事中脱颖而出？
- 07 你在目前或者上一份工作中为增加公司收入做了哪些贡献？
- 08 你做了什么来降低部门的运营成本或节约时间？
- 09 你在工作中最有创新性的成就是什么？
- 10 你目前的公司认为你最大的价值是什么？
- 第3章 整体面试问题：让应聘者进行自我评估
- 11 某个职位的主要职责是什么？
- 12 你认为你的工作重心是什么？
- 13 你每周必须工作多少小时才能完成任务？
- 14 你的职位与部门或公司的总体目标有什么关系？
- 15 在接下来的一年里，你需要提高哪些方面的技能？
- 第4章 关于职业稳定性的问题
- 16 有多少员工被同时解雇？
- 17 有多少人在裁员中幸存了下来？
- 18 你在离职之前经历了多少次裁员？
- 19 发展对你来说意味着什么？
- 20 如果你没有得到这个职位，你会在目前的岗位上做出什么改变？
- 第5章 关于职位晋升的问题
- 21 你如何在ABC公司一步步晋升到现在的职位？
- 22 随着时间的推移，你如何提升自己的价值？
- 23 为了满足公司不断变化的需求，你如何重新审视自己的工作？你采取了哪些积极的措施来提高生产力？
- 24 你能区分你在上一家或现在的公司是纵向晋升还是横向承担更广泛的责任吗？
- 25 正常来说，你在目前公司的下一步晋升会是什么职位？
- 第6章 个人魅力和匹配度同等重要：将应聘者的性格与企业文化相匹配
- 26 你的指导和培训风格是什么样的？你是直接把任务委派给下属，还是希望他们主动承担更多的责任？
- 27 每家公司都有自身的不足，你上一家公司存在哪些问题？你对公司的不足和内部矛盾有多大的容忍度？
- 28 你需要什么样的指导和反馈才能做到出类拔萃？
- 29 在管理员工方面，你更倾向于监管还是授权？
- 30 你如何权衡事业和个人生活？
- 31 如果我们雇用你，你将创造什么样的企业文化？你希望权力集中在少数人手中还是不断将责任下放？
- 第7章 校园招聘
- 32 你为什么选择这个大学/专业？
- 33 你的学位如何为你的职业生涯或成为一名优秀的职场人士奠定基础？
- 34 除了学术知识外，你还有什么实践经验能使你成功转向商业领域？
- 35 你认为你的成绩可以证明你有能力在事业上取得成功吗？
- 36 你现在还在考虑其他类型的职位和公司吗？
- 第8章 千禧一代：你的新一代员工
- 37 如果你今天接受了这个职位，五年后你会如何向新的雇主描述这份工作？这份工作对你未来的职业发展起到了什么作用？
- 38 在你的职业生涯或教育生涯中，你所做的最艰难的道德决定是什么？结果怎样？
- 39 你怎么理解工作场所的“职业行为”？
- 40 我看到你已经跳槽好几次了，你如何从长远的角度来看待自己的简历？
- 41 你的商务写作水平怎么样？谁是你的主要读者？
- 附加问题8A.你最擅长与谁打交道：上级、下属还是同级？
- 附加问题8B.你如何评价自己的面对面沟通能力，特别是在谈判或对抗方面？你认为这是你的优势还是有待提高的领域？
- 第9章 面试销售人员：区分顶级销售人员、“叛逆型”销售人员和平庸的销售人员
- 42 在产品销售方面，你如何与其他客户经理竞争？
- 43 你遇到的两个最常见的拒绝理由是什么？你是如何应对的？
- 44 如果你愿意的话，可以和我一起角色扮演，假设你是猎头，你在电话上做自我介绍，你能说服我花时间听你推销吗？
- 45 你的销售风格是什么样的？
- 46 所有销售人员都必须在销售数量和质量之间找到平衡，你更倾向于哪一方面？
- 47 你上一次没有完成销售配额是什么时候？在过去的一年里，这种情况发生了多少次，最后你采取了什么措施？
- 48 如果你愿意，请评价一下我的面试，但不要过分恭维我。根据我问你的问题，你能评价一下我的销售和管理模式吗？
- 49 基本工资对你来说有多重要？如果给你的佣金高出基本工资35%，基本工资和佣金二者选其一，你更倾向于哪个？
- 50 你的成交率是多少？你在完成一笔交易之前通常要见多少个潜在客户？
- 51 你们办公室销售人员的销售额有多大差别？
- 第10章 中层管理人员、专业人员、技术人员和关键的个人贡献者：公司的领导梯队
- 附加问题10A.从自我评估的角度来看，针对这个职位，你认为自己的优势和劣势是什么？
- 附加问题10B.告诉我你设定目标的方法。你如何衡量进步并量化成就？
- 附加问题10C.你对自己的职业最满意的地方是什么？
- 附加问题10D.你对目前的工作满意吗？如果可以的话，你会改变哪些方面？你认为你的工作变动太多还是太少？
- 附加问题10E.你认为你的领导力是天生的还是后天发展的？
- 附加问题10F.你这一级别的大多数工作都要求你能处理突发状况并快速调整工作方向，即使在信息不全的情况下。请举一个例子，当计划突然改变，而你在没有行动方案的情况下不得不迅速做出调整时，你是怎么处理的？当时的情况如何？
- 附加问题10G.你如何看待自己？如何树立个人形象？
- 附加问题10H.你会给即将进入该行业的人什么样的职业忠告？
- 附加问题10I.请你说一下领导力和管理的区别。你认为是否有必要通过监管他人来建立你作为领导者的声誉？
- 第11章 评估高级管理人员：领导者、顾问和有效的决策者
- 52 你能逐步推动公司内部的变革吗？请举例说明。
- 53 你最近接管的问题部门面临着哪些困境，生产率低下还是士气低落？你的直接下属受到了什么影响？
- 54 你是创造了开放的信息共享文化，通过授权下属来增强他们的责任感，还是独断专行？
- 55 你通常如何保持信息畅通并监督员工的表现？
- 56 当结果不可接受时，你通常如何面对下属？
- 附加问题11A.你领导过什么样的变革？你为公司创造了什么长远价值？
- 附加问题11B.谈谈你的战略变革管理方法。你如何改变自己并获得员工的认同？
- 附加问题11C.你考虑过自己创业吗？
- 第12章 压力型面试问题：评估应聘者的抗压能力
- 57 你上次的绩效评估结果如何？你对哪方面最失望？
- 58 请你反思一下，如何在前一个职位提高自己的绩效？
- 59 你通常在哪些方面与老板意见不一致？上一次他错了的时候你是如何处理的？
- 60 你的主管如何评价你在不中断工作的情况下适应环境变化的能力？
- 第13章 通用面试问题：在最后一轮面试中挑战应聘者
- 61 你为什么想在这里工作？
- 62 你对我们公司了解多少？
- 63 你如何看待这个职位？
- 64 如果我们雇用你，你能为公司做些什么？我们什么时候能看到具体成果？
- 第二部分 筛选应聘者并提出录用
- 第14章 信息核实：行政助理人员
- 65 你认为这个人在什么样的环境下才能发挥最大的潜力？
- 66 这个人是严格履行岗位职责，还是会承担职责范围外的工作？
- 67 这个人是否能接受建设性的批评意见？
- 68 外部因素对这个人的工作表现有多大影响？
- 69 你认为这个人是任务导向型还是项目导向型？
- 70 应聘者如何处理工作中的干扰和突发状况？
- 71 你如何评价应聘者对项目完成的投入情况？
- 第15章 信息核实：专业和技术人员
- 72 你如何评价这名应聘者分析和解决问题的能力？
- 73 这个人需要密切监督才能脱颖而出吗？还是他更倾向于独立工作？
- 74 这名应聘者的全局意识如何？你认为他最终会从战术和运营层面的职业路径过渡到高级管理职业生涯所需的战略层面的职业路径吗？
- 75 你如何评价这名应聘者的倾听能力？
- 76 这个人传达坏消息的效果如何？当事情出错时，他会承担责任吗？
- 77 请评价一下这个人的主动性和行动力。他是否容易陷入“决策瘫痪”？
- 第16章 信息核实：高级管理人员
- 78 这位应聘者的管理风格是专制和家长式的，还是建立共识和参与式的？
- 79 就这个人的精力而言，你认为他的爆发力如何？
- 80 在没有得到事先批准的情况下，这个人会如何采取行动？
- 81 这个人习惯于在行动前获得上级批准，还是在拥有独立的责任和权力时工作更出色？
- 82 从事这一行这么多年后，这位应聘者还能在他的职业道路上保持热情吗？
- 83 这个人如何有效地协调各个职能部门？
- 84 应聘者能否承受高级管理岗位的重大压力？
- 85 这个人是否曾延迟对员工不可避免的惩罚或解雇？
- 86 面对冲突时，这个人是会尽力保持友好关系，还是会发怒？
- 87 在做出决定之前，应聘者是对争论的各方持开放态度，还是自己也参与争论？
- 第17章 回聘演练：让应聘者远离回聘的诱惑
- 88 为什么你觉得这个职位符合你的职业需求，或者说为什么在我们公司工作对你如此重要？
- 89 从1分到10分，10分代表你对我们提供的这个职位非常感兴趣，1分代表不感兴趣，你打多少分？
- 90 如果你想继续在那里工作，你需要在目前的职位上做出什么改变？
- 91 一旦你辞职，你目前的公司会开出什么样的回聘条件？你的老板会怎样挽留你？
- 第18章 提出录用并结束面试：确保应聘者接受录用条件
- 92 自我们上次谈话以来有什么变化吗？
- 93 如果你必须在公司、你申请的职位和同事这三个因素中做出选择，哪一个在你决定接受我们这个职位时起着最重要的作用？
- 94 如果我们录用你，你什么时候可以开始工作？你需要提前多久通知你现在的雇主？
- 95 你能否和我分享一下，我能做些什么来帮你做出明智的职业决定？
- 96 什么样的薪资水平会让你接受或者拒绝这份工作？
- 第三部分 面试、信息核实及招聘时的关键问题
- 第19章 遵守法律：不断变化的法律环境，以及面试中绝不能问的问题
- 第20章 电话面试：快速收集信息的方式及后续跟进
- 第21章 通过信息核实获取真实情况
- 第22章 背景调查
- 第23章 面试和评估自由职业者及远程工作者：即时雇用和远程人才的新前沿
- 第24章 有效的入职培训：最大限度地提高最初成功的概率，培养员工的忠诚度
- 第25章 最大限度地利用招聘资源
- 致谢
- 作者简介
- 高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册
- 版权信息
- 译者序
- 前言
- 致谢
- 导言： 员工敬业度的真谛
- 第一部分 令人不悦的工作环境
- 第1章 概述
- 案例1 调解下属纠纷
- 案例2 对于合规事件适当做出回应
- 案例3 提拔新人
- 案例4 新晋主管的困境
- 案例5 内部转岗来的问题员工
- 案例6 如何面对气场不合的员工
- 案例7 团队建设或管理层会议前的建议
- 第2章 个人形象和工作场所中的奇装异服
- 案例8 糟糕的发型
- 案例9 奇装异服
- 案例10 穿环和其他身体装饰
- 案例11 文身
- 案例12 难闻的口气
- 案例13 个人卫生问题引起的体味
- 案例14 药物原因引起的体味
- 第3章 文化和宗教差异
- 案例15 宗教物品的摆设问题
- 案例16 传播宗教观的主管
- 案例17 茶水间的异味
- 案例18 工作场所中的昵称
- 案例19 在工作场所中讲外语
- 案例20 涉及性的不当展示
- 案例21 跨国公司的跨文化问题
- 第二部分 不尽如人意的工作习惯和工作表现
- 第4章 绩效问题
- 案例22 质量、细节和效率的问题
- 案例23 缺乏数量和速度的问题
- 案例24 不尽如人意的客户满意度
- 案例25 销售业绩欠佳
- 案例26 培训效果欠佳
- 案例27 公司财产损失
- 案例28 虎头蛇尾
- 第5章 违反政策流程
- 案例29 违反安全规则
- 案例30 工作场所的私人电话
- 案例31 过度上网
- 案例32 公司资产的不正当使用
- 案例33 未被批准的公司加班
- 案例34 八小时之外以及兼职
- 第6章 过度缺勤和迟到早退
- 案例35 过度缺勤：基于非计划缺勤次数的考勤管理
- 案例36 过度缺勤：基于缺勤原因的考勤管理
- 案例37 过度缺勤：周末前后的休假模式
- 案例38 钻日历的空子
- 案例39 频繁迟到、早退
- 案例40 弹性工作制的员工
- 第7章 能力欠缺
- 案例41 不尽如人意的工作能力
- 案例42 缺乏技术能力
- 案例43 缺乏解决问题的能力
- 案例44 糟糕的写作能力
- 案例45 糟糕的时间管理
- 案例46 缺乏组织能力
- 第三部分 工作场合的不当行为和举止
- 第8章 性骚扰
- 案例47 工作场合的粗话
- 案例48 邮件的滥用
- 案例49 员工电脑中的色情内容
- 案例50 欺软怕硬
- 案例51 职场歧视或种族绰号
- 案例52 目光骚扰
- 案例53 性骚扰的调查（反骚扰）
- 第9章 不尽如人意的沟通技巧
- 案例54 职场中的搬弄是非和道听途说
- 案例55 职场中牢骚满腹的抱怨者
- 案例56 其他团队的下属找你来进行保密谈话
- 案例57 拙劣的倾听技巧
- 案例58 向上沟通的失败
- 案例59 组织有效的员工会议
- 第10章 有关个人风格的问题
- 案例60 疑似酗酒和药物滥用
- 案例61 不接受建设性意见的员工
- 案例62 缺乏合作精神（电子邮件责难）
- 案例63 挑衅和质疑上司
- 案例64 缺乏团队合作能力
- 案例65 消极怠工和不守信用
- 案例66 惯于指责和推卸责任
- 案例67 同事的嫉妒和诋毁
- 案例68 傲慢自大的个人主义
- 第11章 领导力风格的挑战和职业生涯管理的障碍
- 案例69 停滞的职业生涯综合征
- 案例70 不愿意迎难而上
- 案例71 激励员工
- 案例72 规避法律风险（在文件记录层面）
- 案例73 无法提出建设性的批评
- 案例74 巧妙平息集体抱怨
- 案例75 缺乏多样性意识
- 案例76 缺乏领导力
- 第四部分 公司行为
- 第12章 公司单方面解除劳动合同的行为
- 案例77 试用期解除劳动合同
- 案例78 行政处分
- 案例79 反思性休假
- 案例80 过失性辞退
- 案例81 劝说员工主动辞职（无过失性辞退）
- 案例82 协商解除劳动合同（无过失性辞退）
- 第13章 公司经济性裁员
- 案例83 裁员：职位撤销之后进先出原则
- 案例84 裁员：职位撤销之缺乏胜任力
- 案例85 裁员：职位撤销之工会在解除劳动合同中的作用
- 案例86 裁员：职位撤销之部门裁撤
- 案例87 裁员：职位撤销之企业倒闭
- 案例88 裁员之后：与在岗员工的谈话
- 第14章 导致立即解雇的其他违规行为
- 案例89 盗窃
- 案例90 在网上贩卖公司资产
- 案例91 制造虚假考勤记录
- 案例92 工作场所的暴力行为
- 案例93 工作场所的性骚扰
- 案例94 伪造公司记录
- 案例95 反抗上级
- 第15章 特殊情况
- 案例96 欢迎休长假（因压力而休假）归来的员工
- 案例97 员工危机之“被孤立”
- 案例98 员工危机之“自杀倾向”
- 案例99 员工危机之“行凶”
- 案例100 解雇在调查期间的员工
- 案例101 口头上接受员工辞职
- 绩效对话101个范例（原书第3版）
- 版权信息
- 至读者
- 前言
- 第一部分 掌握撰写工具
- 第一章 渐进式纪律处分及其法律考量
- 正当程序的要素
- 试用期的法律影响
- 第二章 处分等级、主要内容、处分记录
- 口头警告
- 书面警告
- 停职调查
- 最后一次书面警告
- 带薪停职和停薪停职的注意事项
- 违规行为的分类
- 第三章 事件描述和绩效改进计划
- 事件描述
- 事件描述的注意事项
- 绩效改进计划
- 第四章 结果、申诉和员工回执
- 正面结果
- 负面结果
- 延长新员工的试用期
- 预定审查日期
- 员工申诉
- 员工回执
- 个人承诺协议
- 签字要求
- 证人当场确认
- 第五章 员工关系中常见的问题和答案
- 第六章 关于写作范例
- 第二部分 试用期员工的纪律处分
- 范例1 试用期员工的纪律处分一
- 范例2 试用期员工的纪律处分二
- 范例3 试用期员工的纪律处分三
- 范例4 试用期员工的纪律处分：延长试用期一
- 范例5 试用期员工的纪律处分：延长试用期二
- 范例6 试用期员工的纪律处分：延长试用期三
- 范例7 新员工试用期结束后出现的绩效问题一
- 范例8 新员工试用期结束后出现的绩效问题二
- 范例9 新员工试用期结束后出现的绩效问题三
- 第三部分 违反制度与程序
- 范例10 不恰当的面试问题
- 范例11 未能遵守部门制度和程序一
- 范例12 未能遵守部门制度和程序二
- 范例13 过多私人电话
- 范例14 软件盗版（未经授权安装软件）
- 范例15 未经授权使用公司的设施、设备、材料，以及耗费工作时间
- 附加范例 丢失设备
- 范例16 未经授权带走公司文件
- 附加范例 员工考勤造假
- 范例17 正常轮班期间离开工作岗位
- 范例18 未经批准加班
- 范例19 泄露公司或客户机密信息
- 范例20 违反公司着装规定
- 范例21 在公司吸烟
- 范例22 未经授权将员工有关信息泄露给未来雇主
- 范例23 滥用邮件（做与工作无关的事）
- 附加范例 滥用邮件（造成种族方面的误解和反感的信息传递）
- 附加范例 使用个人手机
- 范例24 下班后兼职
- 第四部分 绩效不达标
- 范例25 工作绩效不达标一
- 范例26 工作绩效不达标二
- 范例27 工作绩效不达标三
- 范例28 工作绩效不达标四
- 范例29 工作绩效不达标五
- 范例30 工作绩效不达标六
- 范例31 工作绩效不达标七
- 范例32 客户服务不合格
- 范例33 违反安全规定一
- 范例34 违反安全规定二
- 范例35 销售业绩不达标
- 附加范例 销售业绩不达标（延长最后一次书面警告）
- 范例36 不愿意完成分配的工作
- 范例37 不愿意完成分配的工作
- 范例38 在工作中经常疏忽大意
- 附加范例 现金处理不当（违反双重监管规定）
- 范例39 造成雇主损失的行为
- 范例40 行为不当造成雇主损失
- 范例41 工作低效一
- 范例42 工作低效二
- 范例43 未遵守工作时间安排，包括休息和午餐时间一
- 范例44 未遵守工作时间安排，包括休息和午餐时间二
- 范例45 上班时间睡觉（最后一次书面警告）一
- 附加范例 上班时间睡觉（最后一次书面警告）二
- 范例46 在培训时未能掌握新内容
- 附加范例 未能掌握培训内容
- 范例47 产品误差和报废率过高
- 范例48 伪造记录
- 范例49 缺乏与上级的沟通一
- 范例50 缺乏与上级的沟通二
- 附加范例 副总裁级别的绩效和行为不合格
- 附加范例 难以接受的跨层级调查结果（总监级别）
- 附加范例 项目管理不当（总监级别）
- 第五部分 行为不当
- 范例51 工作场所言语不敬和不服从上级
- 范例52 服务态度差
- 范例53 不服从安排
- 范例54 不服从命令并且工作绩效不达标一
- 范例55 不服从上级并且工作绩效不达标二
- 范例56 行为不当、纠缠争执和打架斗殴一
- 范例57 行为不当、纠缠争执和打架斗殴二
- 范例58 性骚扰一
- 范例59 性骚扰二
- 范例60 性骚扰三
- 范例61 性骚扰四
- 范例62 制造令人生畏的工作环境
- 附加范例 社交媒体网络欺凌
- 范例63 间接或直接的暴力威胁
- 范例64 对同事的敌对行为一
- 范例65 对同事的敌对行为二
- 范例66 对同事的敌对行为三
- 范例67 管理人员的报复
- 范例68 上班时间酗酒一
- 范例69 上班时间酗酒二
- 范例70 醉酒状态上班
- 范例71 上班时间毒瘾发作
- 附加范例 隐瞒同事醉酒情况
- 范例72 滥用职权
- 范例73 工会代表滥用职权
- 范例74 人格诽谤
- 附加范例 “更衣室”玩笑
- 第六部分 缺勤和迟到
- 处分或解雇缺勤、迟到员工的限制
- 范例75 多次无故缺勤：不受法律保护
- 范例76 多次无故缺勤一
- 范例77 多次无故缺勤二
- 范例78 多次定期无故缺勤一
- 范例79 多次定期无故缺勤二
- 范例80 多次无故缺勤：无正当理由
- 范例81 多次迟到一
- 范例82 多次迟到二
- 范例83 多次迟到三
- 附加范例 滥用FMLA：未能提供适当的医疗文件
- 附加范例 滥用FMLA：未遵守医疗证明条款
- 附加范例 滥用FMLA：未就员工请假与人力资源部协商
- 附加范例 未遵循《美国残疾人法案》保护员工的合法权益
- 第七部分 解除劳动关系通知书
- 范例84 正当理由解雇：工作绩效不达标一
- 范例85 正当理由解雇：工作绩效不达标二
- 范例86 员工就职第一天未到岗，公司撤销其聘用通知
- 范例87 即时解雇：伪造公司记录
- 范例88 即时解雇：员工考勤造假
- 附加范例 篡改员工考勤
- 范例89 即时解雇：武器许可证已到期
- 范例90 即时解雇：持有、出售违禁药品，或受酒精及违禁药品的影响
- 附加范例 滥用医用大麻
- 范例91 即时解雇：未能通过认证考试
- 范例92 即时解雇：未经公司批准解雇员工
- 范例93 即时解雇：在公司年会上的不当行为
- 范例94 即时解雇：对同事进行人身威胁
- 范例95 即时解雇：解雇试用期员工
- 范例96 确认接受员工口头辞职的信函
- 范例97 即时解雇：受贿
- 范例98 即时解雇：诽谤上级（行为不当）
- 附加范例 不服从上级（员工对纪律处分通知做出暴力反应）
- 附加范例 滥用社交媒体
- 范例99 秘书被遣散：没有补偿金
- 范例100 总监级别的裁员：包括离职补偿、再就业安置以及相关法律文件
- 范例101 主动放弃工作
- 绩效评估工具箱
- 版权信息
- 译者序
- 引言
- 第1章 摒弃抱怨，建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道
- 工作场所管理的致命弱点：评估绩效和将人的价值货币化面临历史性挑战
- 绩效评估走向消亡，积极面对才能化腐朽为神奇
- 使用绩效管理工具箱的六个步骤
- 第1步：设定你的绩效管理和衡量的战略愿景
- 第2步：设计符合组织当前的挑战和目标的绩效评估表/模板/结构
- 第3步：编制令人信服的内容，以全新视角关注组织及个体行为
- 第4步：向员工传达新的愿景和期望，并获得员工的支持
- 第5步：将反映公司人力资产资本现状的战略性“企业仪表盘”传达给高层领导
- 第6步：反映、重设、校正、重复，重新制订绩效评估计划，推动组织向前发展
- 第2章 释放绩效管理能量，驱动文化变革和战略发展
- 重新审视员工内在动力对绩效驱动型经济的作用
- 绩效驱动型文化的新要求
- 辞职面谈操练及挽留访谈
- 季度成就日历
- 开卷管理实践
- 不定期轮岗
- 外部培训研讨会
- “每季一书俱乐部”活动
- 员工会议领导轮流制
- 模范员工档案
- 焦点小组访谈助力系统绩效评估及新参数设置
- 将组织战略与绩效管理系统结合在一起
- 第一阶段：初创期
- 第二阶段：成长期
- 第三阶段：成熟期
- 第四阶段：复苏期（也称重塑期）
- 第五阶段：衰退期
- 第3章 深度剖析薪酬和绩效评估机制
- 薪酬市场战略
- 吸引人才
- 留住人才
- 管理不断变化的劳动力市场
- 居民消费价格指数与就业成本指数
- 跟踪员工能力发展及保留人才
- 动机与绩效薪酬
- 加薪预算投资规划
- 制定奖励绩优员工并提升组织竞争优势的薪酬策略
- 以绩效为基础的预算再分配
- 一次性总付分配方案
- 第4章 使用报告卡评估和提高绩效及生产率
- 重新定义“总评成绩”，杜绝绩效等级膨胀
- 钟形曲线与“上升曲线”
- 绩效等级数量
- 就绩效等级定义及其解释达成共识
- 校准会议
- 使用统计数据提高全公司评估的一致性
- 第5章 绩效评估的内容与形式
- 修改描述内容，提高公司业绩预期
- 第1节：战略规划
- 第2节：核心价值观
- 道德行为
- 创造力与创新
- 互相尊重
- 动机与动力
- 多元化导向
- 企业责任
- 专业精神
- 第3节：绩效因素
- 生产力及时间管理
- 质量与合规性
- 客户满意度
- 工作知识和专业技能
- 可靠性和一致性（例如，出勤和守时）
- 领导及监管能力
- 风格指南：美化你的绩效评估模板
- 第6章 目标：走上发展壮大之路
- 撰写有意义的目标和工作计划：员工才是主角
- 具体的SMART目标及可衡量的结果：品味成功
- 将今年的业绩与明年的目标联系起来：组织成长与进步的自然结果
- 解决整体学习差距，创造企业学习环境和技能培养文化
- 奖励和庆祝成功：认可也是一种奖励
- 第7章 完美组合：人人都爱的绩效管理计划
- 将业务战略和组织绩效联系起来：绩效是一个变化的目标
- 九宫格人才继任计划
- 继任计划的战略优势
- 每年制订和重新启动你的计划，以提高预期和衡量结果
- 第一年（去年）
- 第二年（前年）
- 第三年（两年前）
- 改进流程和提高标准：重新设计工具，跟上发展步伐
- 第8章 构建并定制组织绩效评估计划和模板的常见问题与解答
- 1.如果我们想采用这个新的绩效管理计划，应该如何启动相关的沟通工作？最初应该怎样做才能让我们的员工对此感兴趣
- 宣布推出新的绩效管理计划：管理层的书面备忘录样本
- 2.在绩效管理和绩效评估的文件处理方面，我们公司的所有主管需要注意的事项有哪些
- 3.评估中的各项胜任力得分与评估结束时的总评成绩有什么不同
- 4.从法律的角度来看，绩效评估记录和纠正措施文件有什么不同
- 5.如果我们在整个评估期间没有就绩效不良或行为不当方面进行沟通，该怎么办？即使这是我们第一次提出这个问题，这是否也会造成我们在绩效评估期间无法解决这些问题
- 6.如果我们向已经处于最终书面警告状态的人错发了一个可接受的绩效评估分数，我们是否仍然可以终止合同，还是必须从第一步开始重新启动整个纠正过程（即先做出记录在案的口头警告）
- 7.如果员工拒绝完成自我评价怎么办？这属于违纪行为还是属于可以终止合同的过错？如果他们列出了不切实际的期望，或者在自我评价中给自己打的分远远高于我给他们的分数怎么办
- 8.在发布评估结果时，采用一个统一的评估日期还是按照周年的反馈日期更好
- 9.最理想的反馈间隔是多久，是一季度、半年还是一年
- 10.在发布不合格的绩效评估成绩之后，我们还需要等待多长时间才能采取进一步的纠正措施甚至终止合同
- 11.绩效评估除了用于对员工的个人表现进行反馈和评价组织的人力资本绩效，还能在哪些方面发挥作用
- 12.作为CEO或公司执行团队中的一员，我该怎样提高业绩，实现文化上的转变，从而使业绩衡量和管理成为我们的常规沟通内容
- 附录A 员工自我评价表
- 附录B 绩效评估模板样本
- 附录C 员工年度绩效报告样本
- 附录D 反映组织需求变化和优先级变化的六个绩效评估模板样本
- 招聘、提拔和留住优秀员工
- 版权信息
- 译者序
- 作者简介
- 授权许可
- 前言
- 致谢
- 一、有效的招聘与选拔
- 01 建立公司品牌：社交网络拓展，招聘宣传册，为你的招聘宣传注入新的活力
- 02 成为首选雇主：值得考虑的投资
- 03 直接寻找：主动联系外部候选人的备选方案
- 04 有效的电话筛选：令人难以置信的时间节省器
- 05 找出在同行中脱颖而出的候选人：帮你定义最优秀、最聪明人才的标准
- 06 传统面试问题的转折：“职业指导”法，深入了解候选人的头脑和内心
- 07 成就导向和整体性问题：切入正题
- 08 基于自身形象的招聘：讨人喜欢等于会合拍
- 09 背景调查的重要性（以及帮你将电话效用最大化的方法）
- 10 发放offer：别在终点前退缩
- 11 有效入职，最大限度地发挥成功机会，打造真正的信徒
- 二、有效的领导与出色的沟通
- 12 正面而有建设性的沟通的本质
- 13 成功沟通的艺术：帮你获取更多信息量的指导方针
- 14 人性：回避是阻力最小的途径
- 15 调解员工纠纷，解决沟通障碍：建设性对抗背后的策略
- 16 带来坏消息：给予和索取的创造性艺术
- 17 员工会议调整：加强团队沟通，提升团队表现
- 18 领导力SOS：扭转失败团队，有效且成功的策略
- 19 处理令人不快的工作环境和个人风格问题
- 20 情境训练：你如何“指导某人回归正常状态”
- 21 “非正式”谈话及过度承诺保密的风险
- 22 特殊情况：从培训、指导到口头警告，熟练而沉着地沟通
- 三、书面记录的重要性
- 23 “文档，文档，文档”：提高对你正在创建的记录的保存意识
- 24 绩效评估：房里重达800磅的大猩猩
- 25 绩效评估：有效处理个人分值的评估失当
- 26 绩效评估：修正部门或公司里的等级膨胀
- 27 职场调查：了解自己的角色，了解自己的极限
- 28 职场调查：有关骚扰、歧视和警示的故事
- 29 有效借助律师—客户特权
- 30 Email（电子邮件）中的“E”代表“Evidence”（证据）
- 31 渐进式惩处：处理不合格工作表现和考勤问题的适当文件
- 32 渐进式惩处：处理不当行为问题的适当文件
- 33 书写时要当心：“编纂损害”或记录“心理因素限定”会让你在法庭上一败涂地
- 34 正式纠正措施的创造性替代：澄清信
- 35 决策假：不带太多戏剧性的戏剧性转折
- 36 构建经得起法律审查的解雇：让你的辩护律师感到骄傲
- 四、避开诉讼雷区
- 37 简单回顾就业法发展史，揭示文档很关键的原因（即使针对任意雇用的员工）
- 38 雇用防御的艺术：避免“预审”
- 39 规章（法律条文）、行为准则（法律精神）以及过去的做法
- 40 问题表现和问题行为的区别：关键的区别
- 41 相同与一致：关注事件的整体
- 42 站在员工的角度解决态度问题
- 43 绩效评估的重磅炸弹：在年度绩效评估中首次发布坏消息
- 44 “如果不能解雇某人，我能裁掉他吗？”
- 45 “如果我不能解雇某人，我能给他一份离职套餐吗？”
- 46 举报者与人身攻击：恰当处理恶意匿名的员工投诉，这些投诉缺乏价值
- 47 解雇前审查记录：“最终事件清清白白”的重要性
- 48 不要急于下结论：先了解事件的方方面面
- 49 工资和工时问题：员工分类和加班情形
- 五、激活员工参与度
- 50 制定蓝图来激活、激励团队
- 51 动机的本质：给出真相的规则和神话
- 52 打造让员工能根据公司不断变化的需求来自我激励的环境
- 53 动机的本质：快速扭转局势的5个步骤
- 54 分配工作是为了专业发展，而非转移工作
- 55 圣杯：不花钱就能激励员工
- 56 灌输更强的职业参与意识，挽回焦躁不安的顶尖人才
- 57 “留任”访谈胜过每次还价
- 58 如果要还价，确保你做得对
- 59 认识到员工的倦怠，并根据个人需求让他们重新投入工作
- 60 裁员或解雇后激励团队：疗伤
- 61 在极端的逆境下领导和激励：当你的工作也岌岌可危时
- 62 公司观念的更大转变：把员工放在第一位，甚至高于客户和股东
- 六、将一切整合起来
- 63 打造模范工作场所：生产力、忠诚度和高绩效
- 64 从人力资源领域吸取的经验教训：用智慧和经验造福一线领导
- 65 披上道德准则《萨班斯—奥克斯利法案》：你的声誉价值千金
- 66 对初级员工进行道德教育，以防原本可以成功的（早期）职业生涯脱轨
- 67 工作中的多代人：相互理解对方的观点
- 68 让新接手的员工融入你的团队
- 69 被表现不佳者挟为人质：当团队岌岌可危时，战略性扭转乾坤
- 70 应对危险的员工：积极管理干预的蓝图
- 71 当这对你们双方都有利的时候，鼓励员工离开公司
- 72 辞职：妥善处理员工的离职申请
- 73 因故解雇与经双方同意离职
- 74 适当关注公司的人力资源团队
- 75 鼓舞人心的领导：一些最后的想法
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评分及书评
3.6
5个评分
给这本书评了5.0绩效等级定义・表现卓越，堪称楷模：始终能够出色地履行自己的全部重要职责并做出非凡卓越的成就，工作各方面的表现明显超过同类岗位的其他员工。・表现优秀，卓有成效：工作表现一贯良好，经常超出标准水平，绩效持续超出期望。・完全成功，有成效：工作表现始终能符合职位要求，个人绩效持续达标。・部分成功，仍需改进：工作表现有时无法达到职位要求，在某些方面需要提高。・不成功，急需改进：工作表现无法达到职位最低要求，必须立即改进并持续提高。
出版方
机械工业出版社有限公司
机械工业出版社是全国优秀出版社，自1952年成立以来，坚持为科技、为教育服务，以向行业、向学校提供优质、权威的精神产品为宗旨，以“服务社会和人民群众需求，传播社会主义先进文化”为己任，产业结构不断完善，已由传统的图书出版向着图书、期刊、电子出版物、音像制品、电子商务一体化延伸，现已发展为多领域、多学科的大型综合性出版社，涉及机械、电工电子、汽车、计算机、经济管理、建筑、ELT、科普以及教材、教辅等领域。
