战略，要的是清晰。除了要清楚明白的传递给公司股东、高管、干部、一般员工，也要能让客户、供应商能体会、能信任。所以不能太复杂，一定要简单。作者在书中开头就已经提到，通过简化战略，我们能使战略更强大。其中我觉得收获最大的，就是这个观念：很多最成功的公司关注的重点，都是如何保住自己在行业内的竞争地位，而不是提升整个行业的平均业绩。营收、获利能力靠后的公司，其公司所关注、所传达的信息，大都与行业的阻力有关。而高获利的企业，往往更加关注在自身的行为，是否比行业的外部环境具有更大的影响力。在那些能够创造卓越业绩的企业里，我们普遍可以看到上述思维方式，其中的原因有三个：第一，对于大部分行业来说，行业内部各企业间盈利能力的差异要大于行业间盈利能力的差异。也就是说，最好的商机永远是在现有的行业里，即使对于企业来说这有一定的难度。第二，好的行业基本面也同样意味着企业要进入这个有吸引力的行业，就需要付出高额的成本。第三，企业如果已经处于挣扎求生的状态，那么一味地强调行业的阻力只会打击员工的士气，且会进一步降低生产率。这会形成一种恶性循环。

避免一样，才有资格不谈价格。从用户为何愿意付钱出发，而非我如何把货卖掉。资源有限，必须牺牲样样都好，换取一点无敌。通过设计互补品和利益分配，让自己成为繁荣生态的中心，获得长期回报。1. 拒绝平庸的价值棒，卓越源于差异化。避免同质化，创造独特价值是盈利基础。得和别人不一样，不然只能打价格战。必须有自己独特的卖点，不然客户只会比谁更便宜。就像全班同学都穿一样的校服。当所有人都一样时，老师只能通过谁的衣服最干净（相当于谁的价格最低）这种单一标准来评价。2. 真正的价值，源于深刻理解并提升用户的支付意愿与全程愉悦。从用户支付意愿和全程体验出发创造价值。多想想顾客为啥愿意掏钱，别只想着怎么卖给他。真正站在顾客角度看，让他觉得值，而不是硬推销。就像在医院门口卖果篮。顾客（探病者）的核心诉求不是买水果，而是表达关心和慰问。一个包装精美、看起来体面大方的果篮，哪怕比散称水果贵很多，他们也愿意买，因为这东西完美解决了体面探病的情感需求。思考重点应该是如何让果篮显得更贴心、更体面，而不是如何把苹果单价再降低 5 毛。3. 战略的精髓在于取舍，集中资源将少数事做到极致惊艳。战略需要聚焦和选择，以在关键处形成绝对优势。少就是多，把一两件事做到无敌，好过样样都做。别贪心，集中火力把核心优势做到极致，比平庸地做十件事强。就像瑞士军刀和专业厨刀。瑞士军刀功能很多（刀、剪、锉、镊子），但切菜不如菜刀快，拧螺丝不如螺丝刀顺手。它赢在便携和应急。专业厨刀就一个功能：切。但它无比锋利，手感平衡，用它能让人享受烹饪。要做一桌好菜，肯定首选专业的厨刀。企业也一样，在核心战场上，必须是一把专业厨刀，而不是一把万能但都不精的瑞士军刀。4. 构建以核心价值为中心的生态，善用互补品转移并捕获利润。通过互补品和利益相关者价值创造，构建稳固且有利可图的商业生态系统。自己吃肉，别忘了给别人喝汤，大家好才是真的好。构建一个对自己有利的生态系统，比如产品便宜了，就让配套的服务赚钱，利益共享才能长久。打印机和墨盒，惠普、佳能等公司经常以很低的价格甚至亏本卖打印机（自己少吃点肉）。但后续的专用墨盒非常昂贵，而且必须持续购买。打印机是钩子，墨盒才是持续赚钱的鱼塘。总之，企业成功的关键，不在于与对手进行全方位的同质化竞争，而在于围绕核心用户，创造并聚焦于一个独特的价值点，并以此为基础构建一个让所有参与者（用户、员工、合作伙伴）都能获益的生态系统，从而获得可持续的利润。

价值棒 = 支付愿意 - 销售意愿阻力简单战略的核心就是做好定位取舍，引导投资，以让价值棒足够长，并具有合力一致性。从价值到价值网，连点成线地放大你的竞争优势。实际战略落地时，基于如下两大方法：用户价值链创造 = 消费决策过程 CDP + 用户旅程地图 UJM。通过细分用户群体为其创造不同价值曲线，即找出价值驱动因素，取舍优化与用户的每一个触点。书中第五章是重点和亮卡噗 ！基于用户价值服务，调整激发员工和供应商，特别要像对待用户一样，对待你的员工。这里第三章是重点。