战略，要的是清晰。除了要清楚明白的传递给公司股东、高管、干部、一般员工，也要能让客户、供应商能体会、能信任。所以不能太复杂，一定要简单。作者在书中开头就已经提到，通过简化战略，我们能使战略更强大。其中我觉得收获最大的，就是这个观念：很多最成功的公司关注的重点，都是如何保住自己在行业内的竞争地位，而不是提升整个行业的平均业绩。营收、获利能力靠后的公司，其公司所关注、所传达的信息，大都与行业的阻力有关。而高获利的企业，往往更加关注在自身的行为，是否比行业的外部环境具有更大的影响力。在那些能够创造卓越业绩的企业里，我们普遍可以看到上述思维方式，其中的原因有三个：第一，对于大部分行业来说，行业内部各企业间盈利能力的差异要大于行业间盈利能力的差异。也就是说，最好的商机永远是在现有的行业里，即使对于企业来说这有一定的难度。第二，好的行业基本面也同样意味着企业要进入这个有吸引力的行业，就需要付出高额的成本。第三，企业如果已经处于挣扎求生的状态，那么一味地强调行业的阻力只会打击员工的士气，且会进一步降低生产率。这会形成一种恶性循环。

避免一样，才有资格不谈价格。从用户为何愿意付钱出发，而非我如何把货卖掉。资源有限，必须牺牲样样都好，换取一点无敌。通过设计互补品和利益分配，让自己成为繁荣生态的中心，获得长期回报。1. 拒绝平庸的价值棒，卓越源于差异化。避免同质化，创造独特价值是盈利基础。得和别人不一样，不然只能打价格战。必须有自己独特的卖点，不然客户只会比谁更便宜。就像全班同学都穿一样的校服。当所有人都一样时，老师只能通过谁的衣服最干净（相当于谁的价格最低）这种单一标准来评价。2. 真正的价值，源于深刻理解并提升用户的支付意愿与全程愉悦。从用户支付意愿和全程体验出发创造价值。多想想顾客为啥愿意掏钱，别只想着怎么卖给他。真正站在顾客角度看，让他觉得值，而不是硬推销。就像在医院门口卖果篮。顾客（探病者）的核心诉求不是买水果，而是表达关心和慰问。一个包装精美、看起来体面大方的果篮，哪怕比散称水果贵很多，他们也愿意买，因为这东西完美解决了体面探病的情感需求。思考重点应该是如何让果篮显得更贴心、更体面，而不是如何把苹果单价再降低 5 毛。3. 战略的精髓在于取舍，集中资源将少数事做到极致惊艳。战略需要聚焦和选择，以在关键处形成绝对优势。少就是多，把一两件事做到无敌，好过样样都做。别贪心，集中火力把核心优势做到极致，比平庸地做十件事强。就像瑞士军刀和专业厨刀。瑞士军刀功能很多（刀、剪、锉、镊子），但切菜不如菜刀快，拧螺丝不如螺丝刀顺手。它赢在便携和应急。专业厨刀就一个功能：切。但它无比锋利，手感平衡，用它能让人享受烹饪。要做一桌好菜，肯定首选专业的厨刀。企业也一样，在核心战场上，必须是一把专业厨刀，而不是一把万能但都不精的瑞士军刀。4. 构建以核心价值为中心的生态，善用互补品转移并捕获利润。通过互补品和利益相关者价值创造，构建稳固且有利可图的商业生态系统。自己吃肉，别忘了给别人喝汤，大家好才是真的好。构建一个对自己有利的生态系统，比如产品便宜了，就让配套的服务赚钱，利益共享才能长久。打印机和墨盒，惠普、佳能等公司经常以很低的价格甚至亏本卖打印机（自己少吃点肉）。但后续的专用墨盒非常昂贵，而且必须持续购买。打印机是钩子，墨盒才是持续赚钱的鱼塘。总之，企业成功的关键，不在于与对手进行全方位的同质化竞争，而在于围绕核心用户，创造并聚焦于一个独特的价值点，并以此为基础构建一个让所有参与者（用户、员工、合作伙伴）都能获益的生态系统，从而获得可持续的利润。

价值棒 = 支付愿意 - 销售意愿阻力简单战略的核心就是做好定位取舍，引导投资，以让价值棒足够长，并具有合力一致性。从价值到价值网，连点成线地放大你的竞争优势。实际战略落地时，基于如下两大方法：用户价值链创造 = 消费决策过程 CDP + 用户旅程地图 UJM。通过细分用户群体为其创造不同价值曲线，即找出价值驱动因素，取舍优化与用户的每一个触点。书中第五章是重点和亮卡噗 ！基于用户价值服务，调整激发员工和供应商，特别要像对待用户一样，对待你的员工。这里第三章是重点。

书的结构对读者非常友好。面对复杂的战略议题，作者超越 “术” 的层面，更多从 “道” 的层面，去引导、塑造、养成习惯一个自然而然、本能性的思考战略问题的惯性思路。这种惯性，有助于跳脱多种多样的理论框架，思路 + 实际情况，形成正确而有一定自由感的方式基本思路、原则和方法：- 原则：基于价值产生战略，借助战略重点选择，构建企业的竞争优势（该原则与其他作品基本一样）- 思路：善于创造价值的公司，专注于：支付意愿、销售意愿  - 支付意愿：  - 销售意愿：促进销售工作，愿意承担的责任和代价 - 优势：  - 基于价值的战略，有助于引导企业找到潜在的业绩增长点和商机  - 注重以简单性传递战略，有助于产生广泛的理解、同频、支持和创意  - 有助于员工理解自己的所作所为与公司战略产生何种关联 - 做战略决策过程的 3 个重要选择：  - 在诸多选择中，仅对一小部分价值驱动因素进行投资，从而占据领先的竞争地位（价值驱动因素，是支付意愿和销售意愿的组成部分）  - 分析每个关键的价值驱动因素，深刻理解他们如何影响支付意愿和销售意愿  - 通过直观的图像，在组织内部将整个战略串联起来 - 提升支付意愿和销售意愿的主要手段：  - 创造更好的用户体验，提升用户愉悦感  - 提高财务业绩的历程始于创造具有差异化的价值（否则，价值棒越相似，越处于价格竞争）  - 让用户鼓掌欢呼的产品才是好产品（改变做产品的视角，从以功能为主，转向用户爽点为主）  - 围绕核心产品，配套互补品（规律分析、趋势分析、实验）  - 有舍有得，必须在某些方面做得差，才能在某些方面惊艳四座  - 为所有用户群体服务是不太可能的，选择必须重点服务的细分用户群体  - 通过价值曲线，在同一个维度看所有竞争对手，分析清楚整个行业，才能选择价值切口（找出价值驱动因素，取舍优化与用户的每一个触点）  - 像对待用户一样，对待员工，激发员工和供应商的协同

从消费者和员工的视角、从供应商等利益相关者的角度分析了价值创造作为商业核心的地位，围绕如何什么算是价值创造，以及如何价值创造进行了节后案例的分析。商业成功的本质是创造价值，而且是围绕核心用户、围绕相关利益相关者都要创造价值，少一好点就想盛水的杯子漏了一个口子一样，不治理早晚会出问题。企业存在的核心是为社会创造价值。

清晰易懂，简单实用，

战略，不仅仅是纸上谈兵，更是企业增加成功几率的筹码。这本书对战略的阐述和实战，结合案例，带给我们更多的思考和调整，并能开阔视野，值得推荐一读，并根据自己本身 / 企业实际情况，进行实践和调整。值得推荐抽时间阅读。

进步的关键是不懈地专注于价值的创造，而不是价值的捕获。好在这两者并不矛盾。我们一次又一次地看到，财务成功会紧随价值创造之后，翩然而至。进步的关键是不懈地专注于价值的创造，而不是价值的捕获。好在这两者并不矛盾。我们一次又一次地看到，财务成功会紧随价值创造之后，翩然而至。

《战略是简单的》按照作者的表达来说确实是 “简单的”，因为只有两个方面，一个是支付意愿，一个是销售意愿，支付意愿向价格倾斜，销售意愿向成本靠拢，只要达到这两点基本上所有的商业战略都可以实现。不过实现起来又是复杂的，每一步都夹杂了很多的东西，人，财，物，积极性，成本，创新等等没一个方面都不是说说而已的，所以，战略上要藐视对方，战术上要重视对方。