管理学
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87千字
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2017-05-01
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主编推荐语
三千年管理战略思维帮助你在管理中赢得未来。
内容简介
竞争中如何求胜？平稳中如何求创新？萧条中如何求生存？本书精选了古今中外30个重要的战略，浓缩历史上最著名的战略家、管理学家的经典名著，汇集成极简的战略智慧，让普通人也能从孙子学逆转，跟拿破仑学自己的优势，向科学管理之父泰勒学效率很大化，又或是像现代管理学之父德鲁克那样卓越地自我管理，看麦肯锡公司如何游刃有余地解决世界名企的困扰。
无论你是想打破僵局、锻炼战略性思维的普通职员，还是致力于解决团队困境的领导，又或是开拓进取的创业者，都能从本书获得解决之道，实际运用于工作现场。从孙子兵法到亚历山大，从德鲁克到麦肯锡，三千年战略思维帮助你在管理中赢未来，职场上提效率，生活中增智谋！
目录
- 版权信息
- 前言 人类 3000 年来的战略，我们为什么要学习？
- 第 1 章 决定胜负的 领导力战略
- 01 逆向战略 孙武“孙子兵法”：攻敌不备，以少胜多
- 2500 年前的一位天才军事谋略家
- “兵不厌诈”
- 能从孙子兵法中学到哪两个要点？
- 战争中必胜的原则
- 决战之前定胜负？
- 02 突破战略 亚历山大大帝“东征”：迅速开疆拓土
- 欧洲历史上最强大的英雄
- 缔造超级帝国的三种力量
- 亚历山大大帝的领导奥秘
- 03 掌控人心战略 马基雅维里“君主论”：制定正确的目标，让人为之奋斗
- 从执掌一国外交大权，到一无所有
- 统治者的领导能力决定一国存亡
- 领导必备的生存条件
- 被排挤？说明你很优秀
- 第 2 章 决定战局的 军事战略
- 04 兵力最大化战略 拿破仑“革命战争”：将凡人打造成最强的军队
- 面对危机，浴血奋战的法国军队
- 拿破仑席卷欧洲的三大原动力
- 提高个人意识，先下手为强
- 05 逆转优势战略 克劳塞维茨“战争论”：效仿对手的强项，弱化对手
- 战败国的秘密军事改革
- 四名被俘军官导演的逆袭之战
- 弄清法军的强项！
- 让普鲁士逆转的两大战略
- 天才不可能超越法则：解开普鲁士胜利的秘密
- 06 间接路线战略 李德·哈特“战略论”：避免正面交锋，创造胜利机会
- 一战最惨烈的战争和间接路线战略
- 突击准备充足的敌军，无疑是自取灭亡
- “集中攻击对方弱点”也适用于现代社会
- 希特勒从鼎盛跌落谷底的原因
- 07 适应战略 威廉森·默里“缔造战略”：战略制定过程决定能否取胜
- 哪些因素影响着你的决策？
- 英国的“历史经验”助长了纳粹的扩张
- 过去的教训真的正确吗？
- 没落始于缺乏正确的企业文化
- 缺乏整体理解，必然导致失败
- 第 3 章 让生产最大化的 效率化战略
- 08 效率战略 弗雷德里克·泰勒“科学管理法”：消除看不见的浪费，实现成果最大化
- 看不见的浪费
- 工人消极怠工的原因是什么？
- 如何在杂乱无章的工作中找到潜在的优势？
- 09 优化战略 大野耐一“丰田生产方式”：拷问现状，创新生产方式
- 挑战发明狂人丰田佐吉的“世界”
- 福特式的大规模生产也有弊端
- 小规模生产也能降低成本吗？
- 要反复问“为什么”
- 丰田成为世界顶级企业得益于生产体系的创新
- 10 时间削减战略 乔治·斯托克“时基竞争”：缩短利益生产环节的时间
- 在“时间”上处于优势有什么好处？
- 亚马逊是典型的时基竞争型企业
- 让缩短时间成为产品升值和吸引顾客的引擎
- 无论什么时代，顾客都需要快捷
- 第 4 章 打破组织界限的 执行力战略
- 11 知识创造战略 野中郁次郎和竹内弘高“知识创造企业”：
- 松下电器的复活
- 这样合并不就没意义了吗？
- 获得组织外的知识，从内部打破壁垒
- 要对知识进行快速创新
- 隐性知识因为不为人知，所以才有优势？
- 12 组织的动机战略 彼得斯“追求卓越”：通过动机形成来激发
- 激发平凡人身上的非凡能力
- 冷血组织无法激发员工的热情
- 人才才是关键
- 卓越企业消失之谜
- 小企业的大胆
- 13 组织进步战略 吉姆·柯林斯“基业长青”：通过组织愿景获得超越时代的永生
- 畅销书里的“长青法则”
- 优秀企业不需要领袖人物，也不需要伟大的构想
- 衰落企业与长青企业的不同
- 索尼差一点成为电褥垫公司
- 要成为特别的企业
- 第 5 章 创造卓越的 目标达成战略
- 14 自我管理战略 德鲁克“卓有成效的管理者”：改变个人习惯，在组织中创造成果
- 让经理人拿出成果的工作技巧
- 妨碍个人拿出成果的四个现实
- 拥有这么多劣势，为什么还要建立组织？
- 用五个习惯来规避组织的不足
- 在事业长河中逆流而上
- 15 激情杠杆战略 彼得斯“成为卓越员工”：通过自我管理，最大限度发挥个人实力
- 彼得斯的毕生经验：改变人生的战略
- 很多人的工作能力都被自己束缚了
- 用“霍桑效应”让员工和团队更优秀
- 用“霍桑效应”突破自身限制？
- 设定不同的目标，成果也会大不相同
- 理论和分析，挡不住激情和积极性
- 第 6 章 战胜对手的 竞争战略
- 16 兰彻斯特战略 弗雷德里克·兰彻斯特“兰彻斯特法则”：
- 英国工程师建立了战术数理模型
- 用数学模型演绎弱者战略和强者战略
- 区分竞争目标和攻击目标
- 第一主义
- 丰臣秀吉和拿破仑的共同点
- 战略关系与个人情感分离
- 17 竞争优势战略 迈克尔·波特“竞争战略”：打破进攻和防守
- “防守”与“进入”是竞争的两个基本行为
- 大举进军龙虾业，却惨遭破产
- “进攻”和“防守”决定胜负
- 用五种竞争作用力思考龙虾业
- 波特的三个基本战略
- 关于手段的考察必不可缺
- 18 创造市场战略 钱·金和勒妮·莫博涅“蓝海战略”：通过差别化和低成本，打开新市场
- 太阳马戏团：在夕阳产业中成为销售额第一
- 不与竞争者竞争
- 用差异化和低成本扩大市场
- 重新建构市场边界的六个基本法则
- 挖掘最深处的金矿
- 第 7 章 解决问题的 框架战略
- 19 问题解决战略 麦肯锡“7S”和“PMS”：快速找到问题点的思考框架
- 从财务服务起家的麦肯锡
- 20 世纪 70 年代的转折：成为战略咨询公司
- 决定产品、市场战略的“PMS”
- 如何做最强的智囊团体？
- 发现问题和有效讨论
- 20 成长概念化战略 波士顿咨询“经验曲线”和“PPM”：概念化优秀企业的成功秘密
- 为什么相比大型企业，利基企业更容易实现低成本？
- 20 世纪 60 年代出现的两个新问题
- “经验曲线”与“PPM”成为 BCG 的代名词
- 日本企业繁荣的秘密
- 发现竞争优势差距的三个视点
- 21 市场营销战略 菲利普·科特勒“营销管理”：提高销售额必须要做的事情
- 宜家的销售美学
- 世界权威如何定义市场营销学？
- 营销管理的五个步骤
- 科特勒给通用电气高层提出的四个课题
- 重要的不是怎么销售，而是“应该做些什么”
- 要获得成功我们应该做些什么？
- 第 8 章 打造最强组织 的管理战略
- 22 应对变化的战略 钱德勒“战略与结构”：通过变革组织来应对市场变化
- 杜邦公司在繁荣过后的多元化
- 混乱的多元化，以及杜邦的解决方法
- 解决资源和市场管理的事业部制
- 符合市场和时代变化的“战略与结构”
- 23 应急战略 明茨伯格“战略历程”：战略的形成不是靠计划，要看实践过程
- 战略是在计划中形成，还是在实践中形成？
- 为了行动而思考，还是为了思考而行动？
- 10 个战略学派
- “事物出现了令人惊奇的转机”——本田管理者
- 忽视战略，就请大幅度加强行动！
- 24 经营管理战略 加里·哈默尔“核心竞争力”和“为未来而竞争”：快速转变战略，创造充满魅力的环境
- 经营管理成熟之后，需要哪些新东西？
- 大多数 CEO 都没有注意到的缺点
- 管理创新的三大挑战
- 21 世纪的成功企业为什么能够保持优势地位？
- 从核心竞争力到管理创新
- 第 9 章 改变规则的 创新战略
- 25 新一体化战略 熊彼特“经济发展理论”：通过新一体化来保持优越性
- 天才经济学者的疑问：为什么会产生萧条？
- 需求来自生产者的诱导
- 创新的五种新组合
- 创新蕴藏在日常生活中
- 成群的企业家
- 创新使社会实现阶层流动
- 创新才能繁荣
- 26 范式转换战略 乔尔·巴克“范式”：用新范式改变游戏规则
- 瑞士手表走向衰败
- 昔日的胜者失速的原因是什么？
- 用范式转换来解决无法解决的难题
- 战胜变化的三种范式转换
- 给未来留有余地
- 用新范式获得成功
- 27 组织创新战略 克莱顿·克里斯坦森“创新者的窘境”：向看不见的市场发起挑战
- 硬盘行业中反复出现的奇妙现象
- 倾听顾客的心声却导致失败？！
- 优秀的管理者必然会对市场做出错误判断
- 大企业最终在大市场中败给了新兴企业
- 打破创新者窘境需要什么战略？
- 大企业要在公司内培养创新精神
- 第 10 章 21 世纪战略， 创造一个新生态系统
- 28 平台战略 加威尔、库苏麦诺“平台领导”：让别人相互竞争，自己坐收渔利
- 日益重要的新战略
- 为什么“平台”企业迅猛成长？
- 让客户竞争，从中获取利益
- 英特尔曾经只是 IBM 的供应商
- Livesense 公司的成功以及新的收益模式
- 引入竞争最终谁得利？
- 29 逆向创新战略 维杰伊·戈文达拉扬“逆向创新”：转变视角，进一步扩大市场份额
- “因为我们没有喝佳得乐”
- 在 58 亿人口的巨大市场中获利
- 高端心电图扫描仪为什么被闲置？
- 通用电气“全球本土化”战略失败的原因
- 面向发展中国家的产品，却在发达国家大卖
- 从惨败到成功创新
- 战略意义上的“逆向创新”
- 从零开始，进军新兴市场
- 30 适应性战略 史蒂芬·哈克尔“适应性企业战略”：让每个人都能自主判断，自主行动
- 取胜的战斗机飞行员，他有什么样的行动周期？
- 判断赶不上环境变化
- 目的地变了，就要换一条公交线路
- 实现“意识-反应”模式的三个机制
- “意识-反应”模式下 7-ELEVEn 便利店的结构
- 预测与“意识-反应”相互依存
- 降低预测的风险，追求最大限度的可能性
- 结 语
- 出版后记
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