管理学 类型
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2016-10-01 发行日期
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主编推荐语

知识科技产业兴起，干部管理显得尤为重要，以华为为例，探索干部管理方法。

内容简介

现在的环境，特别是知识科技产业的兴起，骨干、干部的管理尤为重要。转型时期，更需要企业凝聚优秀人才，团结企业内外部的支撑性骨干和干部。干部相对于企业中一般绩效管理、人力资源管理的全面体系来看，它具有巨大的特殊性，这个特殊的问题不解决好，全面人力资源管理体系会受到巨大的制约，甚至建立不起来。本书以研究干部管理方法为出发点，抓住企业关于“人”的问题的主要矛盾，深入华为企业，探索其干部群体的系统管理方法。

目录

  • 版权信息
  • 目录
  • 华为“想到冲锋、敢于胜利”的干部管理体系
  • 丛书序
  • 前言
  • 第1章 观念先行
  • 1.1 价值观约束
  • 1.1.1 用核心价值观塑造干部队伍
  • 1.1.2 干部要担负起公司价值观的传承
  • 1.1.3 不能认同我们文化的员工，不能进入高中级
  • 1.2 考察战略眼光
  • 1.2.1 以全球化的视野选拔干部
  • 1.2.2 明确企业方向，面向未来
  • 1.2.3 选用有大局观的干部去主导变革
  • 1.3 专注于客户
  • 1.3.1 为客户服务是华为存在的唯一理由
  • 1.3.2 永远出现在客户最需要的地方
  • 1.3.3 客户满意，我们的工作才有价值
  • 1.4 以大局为重
  • 1.4.1 担当责任，以大局为重
  • 1.4.2 受得了委屈，耐得住寂寞
  • 1.4.3 以实现组织目标为己任
  • 1.5 内化危机感
  • 1.5.1 危机意识是最好的棉衣
  • 1.5.2 让高层有使命感，让中层有危机感
  • 1.5.3 大机会时代千万不要机会主义
  • 第2章 组织化管理
  • 2.1 资格认证
  • 2.1.1 任职资格是选拔干部的基础条件
  • 2.1.2 从华为干部九条到领导四力
  • 2.1.3 正职和副职要有不同的选拔标准
  • 2.2 程序建设
  • 2.2.1 明确干部选拔的组织主体及其职责
  • 2.2.2 以确定的原则和标准保证选拔的公平性
  • 2.2.3 以程序化选拔规避用人上的混乱
  • 2.2.4 推行赛马文化，选干部要择优
  • 2.3 绩效是分水岭
  • 2.3.1 不承认茶壶中的饺子
  • 2.3.2 绩效是必要条件和分水岭
  • 2.3.3 抓做实，让干部担起绩效责任
  • 2.4 品德作风是底线
  • 2.4.1 领袖就是服务，就是要成全他人
  • 2.4.2 品德与作风是干部选拔的底线
  • 2.4.3 敬业精神和献身精神都不可或缺
  • 2.5 聚焦于实干
  • 2.5.1 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
  • 2.5.2 将军是打出来的，不是“养”出来的
  • 2.5.3 聚焦在工作上，以事为本
  • 第3章 结果检验
  • 3.1 流程责任制
  • 3.1.1 按照流程指向梳理机关岗位
  • 3.1.2 从职能驱动转向业务驱动
  • 3.1.3 坚持流程责任制，对目标负责
  • 3.2 目标承诺
  • 3.2.1 先抬头看目标，再低头看责任
  • 3.2.2 贯彻实施干部绩效承诺制
  • 3.2.3 责任目标必须实现好的责任结果
  • 3.3 责任结果导向
  • 3.3.1 坚持以责任结果为导向
  • 3.3.2 把危机和矛盾层层分解下去
  • 3.3.3 坚持责任结果导向的考评机制
  • 3.4 协同与整合
  • 3.4.1 大方向清晰下实施计划预算驱动
  • 3.4.2 保障优质资源投入关键成果区
  • 3.4.3 干部就是“打气”的人，要学会鼓励员工
  • 3.4.4 狼狈组织之下，做好前后方协同
  • 3.5 接受市场检验
  • 3.5.1 一切以市场结果为准则
  • 3.5.2 拉大差距，向优秀人才倾斜
  • 3.5.3 出成绩的地方，也要出干部
  • 第4章 规范行权
  • 4.1 价值观行为化
  • 4.1.1 必须建立明确的组织原则
  • 4.1.2 将价值观转化为制度规范
  • 4.1.3 不能统一价值观，但必须统一行为
  • 4.2 标准化与规范化
  • 4.2.1 精简流程，并逐步实现管理标准化
  • 4.2.2 减少管理层级，实现流程化的组织建设
  • 4.2.3 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
  • 4.3 遵循效率优先
  • 4.3.1 必须重视沟通，以沟通强化组织建设
  • 4.3.2 精兵战略，提升组织效率和人均效益
  • 4.3.3 通过组织流程化提升工作效率
  • 4.4 授权和行权管理
  • 4.4.1 授权给一线，让听得见炮声的人做决策
  • 4.4.2 反对形而上的黑白分明，提倡适当的灰度
  • 4.4.3 建立科学的干部授权和行权监管体系
  • 4.5 撑住制度理性权威
  • 4.5.1 从老板的个性权威到制度的理性权威
  • 4.5.2 学习“蓝血十杰”，坚持回归科学管理
  • 4.5.3 通过干部撑住制度，建立理性权威
  • 第5章 双重约束
  • 5.1 批评与自我批评
  • 5.1.1 挨批评是自我进步的开始
  • 5.1.2 民主生活会上要真批评
  • 5.1.3 高级干部要勇于自我批判
  • 5.2 防腐意识和自律机制
  • 5.2.1 以耻感教育唤醒羞耻心
  • 5.2.2 加强思想品质教育，严防堡垒从内部攻破
  • 5.2.3 腐败就是毒药，重拳严打内部腐败
  • 5.2.4 以EMT宣言强化干部自律意识
  • 5.3 严格的监管体系
  • 5.3.1 授权不等于彻底放权
  • 5.3.2 三权分立、分权制衡
  • 5.3.3 以事实为依据，全方位监督
  • 5.4 给信任，也给压力
  • 5.4.1 放权给敢打敢拼的带头人
  • 5.4.2 有张有弛，持续施压
  • 5.4.3 激励一线干部多打粮食
  • 第6章 螺旋式晋升
  • 6.1 主动式学习
  • 6.1.1 用鸡毛掸子拂去思想灰尘
  • 6.1.2 敢于消灭自身优势，多向竞争对手学习
  • 6.1.3 接受培训很重要，但自我培训更重要
  • 6.1.4 坚持自我优化，让自己成为公司的资本
  • 6.2 内部循环流动
  • 6.2.1 干部须在宽度上不断提升自己
  • 6.2.2 通过片联组织推动干部循环流动
  • 6.2.3 坚持轮岗制和轮值CEO制度
  • 6.2.4 做好华为干部的转身管理
  • 6.3 能上能下的职业通道
  • 6.3.1 把蓝军建设成干部的反向实习基地
  • 6.3.2 完善干部的“之”字形成长路线
  • 6.3.3 建立干部的职业发展通道
  • 6.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
  • 6.4 干部群也要末位淘汰
  • 6.4.1 不达目标零奖金
  • 6.4.2 不打粮的干部要下台
  • 6.4.3 干部末位淘汰也要日常化
  • 第7章 梯队发展
  • 7.1 建设后备干部队伍
  • 7.1.1 发现和培养人才是干部的重要责任
  • 7.1.2 通过关键岗位群储备干部人才
  • 7.1.3 完善后备干部持续涌现的机制
  • 7.2 打破思维瓶颈
  • 7.2.1 落实干部培训，把实践上升到理论
  • 7.2.2 学习公司文件，领会高层智慧精华
  • 7.2.3 关键是教会干部精神方法论
  • 7.3 激发干部的狼性
  • 7.3.1 管理就要有欲而刚
  • 7.3.2 培养一群敢于抢滩登陆的勇士
  • 7.3.3 从大节上选拔有奋斗精神的干部
  • 7.4 给机会，给平台
  • 7.4.1 打造鲜活团队，让年轻人冲在前面
  • 7.4.2 领袖型人才要抓紧时间提拔
  • 7.4.3 机会要倾向于有成功实践结果的干部
  • 7.5 给成长以包容
  • 7.5.1 不要对干部求全责备
  • 7.5.2 允许犯错，但要有进步
  • 7.5.3 原则性错误坚决不能犯
  • 参考文献
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出版方

中国人民大学出版社

中国人民大学出版社成立于1955年，是新中国建立后成立的第一家大学出版社。时光在文字与光阴中驻足，我们在积聚书香与赓续文脉之时，也有一点小小的向往，在徜徉中拢住自我与他者的目光，给天下读书人一点点温暖。