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1144千字
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2021-06-01
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主编推荐语
不但解释“为什么”，还聚焦“怎么办”，帮你解决供应链管理的难题。
内容简介
本套书包括《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》《供应链管理：实践者的专家之路》《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）》《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》共五册。
《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》：供应链畅销书作者刘宝红携新作品再次回归，用十几年的实践经验，为企业提供整体的供应链计划解决方案。成熟企业，如何减轻重资产的负担？新兴企业，如何避开重资产的陷阱？
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。表面上看是供应链的执行不到位，但根源却都离不开计划，解决方案必须从供应链的三道防线着手。
《供应链管理：实践者的专家之路》：聚焦供应链人发展的三个阶段：初入职场，如何找到高于平均水平的公司；在平台期，如何弥补能力上的短板；专家层面，怎样成为供应链专家，解决老问题。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）》：为什么总在寻找新供应商？为什么表面上采购在负责供应链的大部分增值活动？本书通过聚焦 “为什么”，以便更好地回答 “怎么办”。
《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》：本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，帮你解决供应链实际问题。新品要避免大错特错，老品要做到精益求精。
目录
- 供应链管理：重资产到轻资产的解决方案
- 版权信息
- 序言一 我是怎么关注起重资产的
- 序言二 成本问题要从三个层面解决
- 作者简介
- 致谢
- 本书与其他5本书的关系
- 第一章 垂直整合后，重资产难逃劣质化的宿命
- 复杂度越高，固定资产就越重
- 小贴士 资产轻重的行业特点
- 实践者问
- 刘宝红答
- 实践者问
- 刘宝红答
- 能力越低，固定资产就越重
- 小贴士 管理能力不足，资源的边际回报呈递减趋势
- 小贴士 资产从轻到重再到轻是不是必经之路
- 实践者问
- 刘宝红答
- 供应商管不好，重资产成为替代方案
- 案例 京东和亚马逊的自建物流
- 实践者说
- 刘宝红答
- 小贴士 在重资产决策上，强势的创始人是把双刃剑
- 实践者说
- 刘宝红答
- 垂直整合的重资产，最终难逃劣质化的命运
- 小贴士 没脾气也没能力的内部供应商
- 案例 “一站式”并购激起同行反弹
- 如何应对垂直整合的高成本
- 小贴士 精益在美国的导入和完善历程
- 实践者说
- 本章小结
- 资源 更多供应链管理的文章、案例和专题培训
- 第二章 外包：剥离重资产，依赖专业供应商
- 案例 一个高科技公司的外包战略
- 实践者问
- 刘宝红答
- 订单层面的外包：资源和能力互补
- 小贴士 如何应对资源互补外包中的不确定性
- 产品层面的外包：自制还是外购
- 小贴士 新产品开发时重资产出手的风险
- 小贴士 所有供应商的报价都很高怎么办
- 案例 海尔外包次要产品
- 结构性外包：工厂是持有还是剥离
- 小贴士 全面成本分析，支持结构性外包
- 小贴士 是什么阻止了资产剥离
- 重资产的剥离：请神容易送神难
- 小贴士 重资产的剥离方式
- 本章小结
- 资源 更多供应链管理的文章、案例和专题培训
- 第三章 外包的核心能力建设
- 聚焦核心竞争力，外包非核心业务
- 实践者问
- 刘宝红答
- 小贴士 我自己的核心竞争力分析
- 小贴士 没有核心竞争力怎么办
- 案例 有些问题是无法外包的
- 案例 外包过度，核心竞争力丧失
- 实践者问
- 刘宝红答
- 推动产品的模块化，支持外包
- 小贴士 模块化的驱动因素
- 实践者问
- 刘宝红答
- 小贴士 产品结构与供应链结构要匹配
- 小贴士 流官制度与模块化
- 案例 大众汽车的平台化、模块化和组件化
- 小贴士 汽车行业模块化和外包的早期经验教训
- 外包后，供应商管理的能力是关键
- 实践者问
- 刘宝红答
- 实践者问
- 刘宝红答
- 小贴士 采购是外包的主导职能
- 案例 不能供应商绩效不理想，就想到自制
- 实践者问
- 刘宝红答
- 实践者问
- 刘宝红答
- 小贴士 与代工企业的三种关系
- 案例 关了的工厂又建起来了
- 本章小结
- 资源 更多供应链管理的文章、案例和专题培训
- 附录 改善运营效率，继续重资产的良性存在
- 丰田和福特：不是双城的双城记
- 实践者问
- 刘宝红答
- 波音的精益之旅
- 六西格玛方法论简述
- 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行
- 版权信息
- 序一： 貌似没做到，实则没想到
- 序二： 给读者的几点说明
- 作者简介
- 引言： 供应链的三道防线
- 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测
- 你没法回避需求预测
- 【小贴士】推拉结合也离不开预测
- 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限
- 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测
- 需求预测是“从数据开始，由判断结束”
- 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断
- 从数据开始：谁的数据
- 从数据里面学什么：以发货记录为例
- 【小贴士】数据远比我们想象的要多
- 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样
- 由判断结束：谁的判断，判断什么
- 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上
- 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错
- 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有
- 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化
- 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史
- 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区
- 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能
- 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例
- 需求计划做什么：快消品行业为例
- 什么样的人适合做需求计划
- 【小贴士】分析能力是可以评估的
- 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力
- 需求预测汇报给哪个部门
- 【小贴士】计划与执行的二度分离
- 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求
- 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度
- 【小贴士】自来水模式的预测机制
- 【小贴士】SKU和SKU泛滥
- 案例：谁的预测更准，销售还是计划
- 为什么一线销售做不好需求预测
- 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理
- 【小贴士】如何应对向渠道压货行为
- 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办
- 既然做不好，为什么一线销售还在做预测
- 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测
- 销售提需求，计划做判断，如何
- 需求计划的绩效考核
- 【小贴士】要不要考核预测准确度
- 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责
- 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测
- 预测不是衡量准确性，而是偏差率
- 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点
- 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性
- 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路
- 本篇小结
- 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划
- 预测之不足，安全库存来应对
- 【小贴士】你是怎么设定库存水位的
- 安全库存的设置：库存计划的看家本领
- 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性
- 【小贴士】供应周期如何确定
- 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢
- 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账
- 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平
- 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗
- 会设安全库存，再订货点就很容易
- 【小贴士】再订货点法的几个变种
- 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测
- 为什么不能一刀切地设置库存水位
- 库存计划要学赌场，而不是赌徒
- 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是
- 【小贴士】VMI和寄售没关系
- 【小贴士】VMI的库存水位如何设置
- 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战
- 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战
- 库存计划的优化：组织和系统的博弈
- 高库存、高服务水平是怎么来的
- 库存究竟多少才算合理
- 【小贴士】库存的边际周转率
- 【小贴士】优化能力来优化库存
- 四分法来识别、管控库存风险
- 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾
- 库存控制：应对“打不死的妖怪”
- 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
- 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存
- 降库存要避免互扣人质的死循环
- 降库存是推动意志力极限
- 本篇小结
- 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行
- 催货是有学问的
- 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货
- 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应
- 要不要给供应商预测
- 【案例】日本供应商供不了货
- 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性
- 人都在忙什么？在做信息系统的事
- ERP：信息系统的核心应用
- 【小贴士】为什么MRP跑不起来
- 电子商务：供应商的电子连接
- 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜
- 本篇小结
- 后记： 每一次相遇都是久别重逢
- 供应链管理：实践者的专家之路
- 版权信息
- 序一 供应链管理在国内的发展
- 序二 这是本写给什么人的书
- 作者简介
- 引言 供应链管理：认识这个领域
- 供应链管理：从“三个三”谈起
- 供应链是企业的三大核心职能之一
- 改善供应链从改善计划和采购做起
- 小贴士 供应链管理是种新思维
- 供应链管理是三流集成
- 小贴士 信息流和信息技术
- 供应链管理是美国“落后挨打”的产物
- 供应链管理是“关系经济”胜出的产物
- 小贴士 日本企业的光环逐渐散去
- 从“愿景”说供应链管理的贡献
- 第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道
- 供应链管理：大公司与小公司的不同
- 小贴士 行业老大的诅咒
- 小贴士 我，不是我们
- 小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务
- 供应链管理最好的公司
- 小贴士 高德纳的全球供应链25强
- 小贴士 当心二流公司
- 小贴士 在大公司里学什么
- 供应链管理的职业机会
- 小贴士 采购的分层和分权
- 小贴士 做什么工作最好
- 小贴士 外行怎么能快速入行
- 换工作，开拓更多的供应链领域
- 小贴士 计划：供应链管理的另一领域
- 小贴士 计划的三道防线
- 小贴士 你最了解你自己
- 供应链管理的职业认证
- 侧重采购管理的认证
- 侧重运营管理的认证
- 哪个认证最值得拿
- 小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够
- 学历替代不了经历，经历也替代不了学历
- 小贴士 想逃避，创业不是归宿
- 供应链管理方面的书籍
- 采购与供应管理
- 生产与运营管理
- 物流管理
- 供应链管理
- 其他
- 小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人
- 做供应链管理的“三语人才”
- 小贴士 没有技术背景怎么办
- 影响你的那几个人
- 小贴士 精心挑选你的敌人
- 小贴士 不从众：自己做自己的参照系
- 从3C说做人与做事
- 小贴士 宁做钝才，不做歪才
- 小贴士 原则与利害
- 小贴士 今天的危机是明天的笑话
- 22岁的时候，你在干什么
- 小贴士 耐得住寂寞
- 小贴士 活着（Stayin’Alive）
- 小贴士 你是你最好的广告
- 追求卓越，拒绝做差不多先生
- 小贴士 “差得多”遇上“差不多”——日本同事的沮丧
- 第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏
- 工作了八年或十年后，日子不好也不坏
- 你不是那个最悲惨的人
- 你缺的不是经验
- 小贴士 从IBM裁老员工说起
- 小贴士 谈的都是当年之勇
- 缺能力，还是缺意愿
- 小贴士 局外人的残忍
- 小贴士 老板是对的——当元老遇到新老板时
- 跨出一步
- 不作为也是风险
- 小贴士 鸣笛与驱雾
- 维德必危：不做人人都喜欢的人
- 不但要放枪，而且要瞄准
- 应对两难，避免单向思维和单一指标
- 经济增长的拐点，职业人士的良机
- 从外企到民企，如何
- 乔布斯：不要被一份工作害了
- 小贴士 死亡是人生抉择的试金石
- 从哈佛大思想说比你大的事
- 小贴士 没有理想的一代
- 小贴士 问你可以为别人做什么
- 小贴士 远见、自律和激情
- 对贡献有激情，对回报有信心
- 贡献和回报
- 回报和坚持
- 网站的贡献和回报
- 对贡献有激情的时候，还要对回报有信心
- 回报是贡献的影子
- 学点新东西
- 小贴士 你不能不知道什么是好的
- 小贴士 3＋3＋1
- 会干活，不会表现，怎么办
- 听从你自己的建议
- 退一步海阔天空
- 小贴士 善待自己
- 小贴士 家庭成功
- 小贴士 成功的含义
- 第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知
- 供应链的根本问题，其实并没有那么不同
- 小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链
- 小贴士 电商的根本是个库存计划问题
- 我为什么不谈供应链的发展趋势
- 小贴士 博大、博新
- 不关努力，而是不同
- 小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）
- 不是知易行难，而是知不易、行不难
- 要改变行为，必须改变能力
- 小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办
- 你没法“确保”绩效——兼谈系统和流程
- 持久结果需要持久投入
- 供应链管理的核心是协作
- 小贴士 都是别人的错
- 竞争：不是太少，而是太多
- 小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案
- 垄断不是问题，应对垄断的方法是问题
- 小贴士 “垄断”供应商怎么管
- 不确定性：那只还没有落地的鞋子
- 小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性
- 小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是
- 小贴士 不确定性的三种应对方法
- 订单和预测：由谁来承担不确定性的风险
- 小贴士 投篮与预测
- 小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动
- 做个好客户，也符合自己的利益
- 整合供应商，尽量增加规模效益
- 加强计划性，少给供应商制造额外麻烦
- 协作互助，多与供应商共同解决问题
- 你看到了客户钱多，但没看到客户人傻
- 标杆和标杆研究：不要太把对标当回事
- 小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”
- 学习成功，还是避免失败
- 后记 要么成为领袖，要么成为专家
- 采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）
- 版权信息
- 推荐序 这是一本干活儿的人写的书
- 前言 我想写本什么样的书
- 作者简介
- 第一篇 供应链的全局观
- 供应链管理与“盲人摸象”
- 采购和供应管理
- 物流管理：从A点到B点
- 运营管理：千遍万遍不走样
- 供应链管理的几个“小亲戚”
- 从美国三大协会说供应链管理的演变
- 供应管理协会（ISM）
- 运营管理协会（APICS）
- 供应链管理专业人士协会（CSCMP）
- 供应链的根本是协作，那为什么不协作
- 小贴士 供应链管理的“儒家”与“法家”
- 案例 找替换供应商时，技术与质量不积极
- 集成供应链：为什么集成不起来
- 小贴士 三个层面的供应链集成
- 供应链是产品流、信息流和资金流的集成
- 小贴士 电商兴起是资金流、信息流改善的结果
- 案例 40天引擎计划与三流集成
- 供应链战略：合适的产品配合适的供应链
- 案例 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式
- 供应链设计：产品、信息和资金流的优化
- 案例 海尔的生产外包与模块化
- 案例 专门支持新品开发的供应链
- 案例 备件的专用仓库
- 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
- 小贴士 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同
- 小贴士 汽车整车厂如何应对复杂度
- 控制复杂度，提高供应链的规模效益
- 小贴士 复杂度控制要有所作为
- 案例 摩托罗拉的100多种手机电池
- 小贴士 寻求复杂问题的简单解决方案
- 供应链：大并不是伟大
- 控制牛鞭效应，降低供应链的波动
- 牛鞭效应成因1：多重需求预测
- 牛鞭效应成因2：批量生产、采购
- 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销
- 牛鞭效应成因4：理性预期
- 牛鞭效应解决方案1：跨行
- 牛鞭效应解决方案2：外包
- 牛鞭效应解决方案3：信息共享
- 专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
- 库存运动没法降库存
- 缩短周转周期，降低周转库存
- 控制不确定因素，降低安全库存
- 案例 渠道压货，人为导入需求波动
- 管理需求，管好供应链库存
- 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来
- 小贴士 你不能忽视交易的成本
- 小贴士 为什么公共采购的价格高
- 小贴士 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造
- 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏
- 从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”
- 小贴士 牧人和猎人
- 第二篇 管好供应商，才能管好供应链
- 为什么要管理供应商
- 供应链全球化，要求更好地管理供应商
- 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
- 多权分立，供应商成了“公共草地”
- 案例 董事长半夜批订单
- 小贴士 根治采购腐败，光有分权还不够
- 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程
- 小贴士 流程的标准化困难吗
- 一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来
- 小贴士 你得有个战略
- 供应商选择与管理：组织、流程和系统
- 供应商分类：区别对待，重点管理
- 小贴士 管理资源聚焦哪些供应商
- 案例 战略供应商怎么管：高科技公司为例
- 小贴士 海外大供应商是战略供应商
- 小贴士 新生意给什么供应商
- 案例 某公司的供应商分类体系
- 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
- 小贴士 你得尊重供应商评估表格上的问题
- 小贴士 有没有完美的供应商
- 小贴士 指标权重怎么分
- 供应商选择：与关键供应商建立长期关系
- 案例 美国电信的双供应商战略
- 案例 “一品两点”的一地鸡毛 （作者：黄雪川）
- 小贴士 开二供成了公司政治的延续
- 小贴士 一品一点要求强有力的供应商管理
- 小贴士 多点寻源什么时候应该用
- 案例 长期协议签约流程：以某高科技企业为例
- 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
- 案例 某房地产商的月评分标准
- 小贴士 合理的价格是什么，要不要二次议价
- 小贴士 成本算那么清又能怎么样
- 小贴士 不快乐的质量人
- 小贴士 吉利的3824质量改进法
- 案例 缺了一只纸箱
- 案例 你对这个供应商有多满意
- 为什么按时交货率是70%
- 案例 死猪不怕开水烫
- 案例 公司合并一团糟
- 案例 不统计就没法管理
- 价格值多少钱
- 小贴士 你不能用一个错误来纠正另一个错误
- 小贴士 价格至上，是因为没法客观体现价值
- 供应商集成：供应商管理的最高层次
- 小贴士 战略转型中的供应商开发
- 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
- 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案
- 当你成为狮子后，选择就变得更重要
- 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
- 淘汰不是供应商管理
- 案例 淘汰了五年的供应商
- 小贴士 不教而诛是为虐
- 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
- 对策1：集中采购
- 对策2：标准化
- 对策3：合格供应商清单
- 要解决问题，而不是光靠制定政策
- 案例 迪尔的424种手套
- 案例 整合后的供应商不降价
- 关键下级供应商：本田和苹果为例
- 案例 本田美国的下级供应商管理
- 案例 苹果对关键下级供应商的管控
- 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管
- 第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本
- 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
- 采购管理发展的五个阶段
- 小贴士 像销售一样做采购
- 采购在小批量行业的崛起
- 小贴士 采购与供应链最佳实践的转移路径
- “小采购”和“大采购”有何不同
- “大采购”做什么
- “大采购”：管理需求，影响需求
- “大采购”：怎样管理需求预测
- 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强
- 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
- 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近
- 小贴士 预测的风险管控
- 人才先行做“大采购”
- 小贴士 采购老总常来自别的职能，为什么
- 释放资源做“大采购”
- 从正三角到倒三角，释放资源做“大采购”
- 小贴士 供应商绩效不好，是没选好还是没管好
- 采购“收口子”，释放资源做“大采购”
- 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配
- “大采购”得克服的几个组织问题
- 总部与分公司职能重叠、分工不清
- 多头管理，形不成合力
- 技术能力不足，无法承担“大采购”的任务
- 小贴士 “人畜无害”的供应商管理部
- 集中采购：为什么集中不起来
- 案例 自负盈亏的集中采购公司
- 小贴士 混合采购在多个方面绩效最差
- 集中采购的雷区
- 案例 物流经理半年不到走了人
- 案例 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
- 案例 集中采购不是铁板一块，也不是万能药
- 从何入手
- 集中采购：解决谁的问题
- 案例 省钱的阻力：逆向竞标为例
- 年度降价：师出有名
- 年度降价怎么定
- 小贴士 经济低迷，价格怎么谈
- 讨价还价不是谈判的全部
- 小贴士 为什么我不提“谈判技巧”
- 小贴士 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）
- 后记 要么成为领袖，要么成为专家
- 需求预测和库存计划：一个实践者的角度
- 版权信息
- 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术”
- 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法
- 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系
- 作者简介
- 导读 计划是供应链的引擎
- 第一章 需求预测：三种基本的预测方法
- 时间序列的预测：移动平均法
- 小贴士 预测的灵敏度和准确度
- 小贴士 预测准确度的统计
- 小贴士 要不要考核预测准确度
- 时间序列的预测：指数平滑法
- 指数平滑法的逻辑
- 指数平滑法的初始化
- 平滑系数的择优
- 简单指数平滑法的优劣
- 趋势的预测：霍尔特指数平滑法
- 案例 一个快时尚产品的需求预测
- 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测
- 季节性+趋势的预测
- 基于相关性的预测：线性回归
- 小贴士 解读线性回归的参数
- 小贴士 样本选择的几点考量
- 小贴士 极端值的处理
- 小贴士 残差图的分析
- 小贴士 样本太少怎么办
- 小贴士 警惕线性回归给你的东西
- 选择预测模型的一些考量
- 小贴士 寻找更优，而不是最优的解决方案
- 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合
- 案例 中心仓的预测方法择优
- 需求预测的集中化
- 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测
- 预测方法的优化
- 计划的改进得兼顾供应链的执行能力
- 小贴士 电商如何选择ERP
- 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗
- 本章小结 最基本的方法也是最重要的
- 第二章 库存计划和库存的优化
- 量化不确定性，设定安全库存
- 第一步：量化需求的不确定性
- 第二步：量化有货率的要求
- 小贴士 有货率怎么定
- 第三步：计算安全库存
- 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史
- 会设安全库存，计算再订货点就很容易
- 补货机制：定量vs不定量
- 补货机制：定期vs随时
- 案例 随时补货机制下再订货点的计算
- 案例 定期补货机制下再订货点的计算
- 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算
- 案例 轮辐式的全球库存网络计划
- 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测
- 案例 某工业品企业的计划组织
- 小贴士 计划职能的绩效如何考核
- VMI的库存水位如何设置
- 计算最低、最高库存水位
- 量化VMI的库存风险
- VMI的绩效管理
- 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件
- “长尾”产品：库存计划的终极挑战
- “长尾”需求用泊松分布模拟更准确
- 用简单法则来指导“长尾”需求的计划
- 案例 跨境电商的店铺库存优化
- 本章小结 库存计划是个技术活
- 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立
- 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法
- 德尔菲专家判断法
- 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆
- 新品预测试点项目准备
- 专家判断的结果分析
- 反馈改进，从失败中学习
- 专家判断法失败的三个原因
- 小贴士 预测判断力是可以培养的
- 专家判断法用于什么产品
- 专家判断有没有约束力
- 专家判断法由谁来维护
- 季节性强，一锤子买卖如何预测
- 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测
- 哪个预测模型更好
- 系统性偏差的检验
- 重新定义样本，重新建模
- 预售期需求的滚动预测
- 案例 新品的滚动计划要从开发期开始
- 小贴士 新品计划本身要有计划性
- 小贴士 大型设备的项目预投机制
- 新品计划由谁做
- 本章小结 尽量做准，尽快纠偏
- 后记
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评分及书评
4.9
14个评分
给这本书评了5.0把供应链讲透的五本书逻辑清晰、实操经验、案例解析
给这本书评了4.0第276本 大部头5册套装1800多页多年供应链任职，做的多，对其中坚守的原则道理很多是经验所得。现利用书籍补充理论与案例。很赞！管理是解决 “怎么做”，考核是解决 “愿不愿做”。考核不能代替管理。这不，“怎么做” 的问题没解决，考核营销，结果就是他们不愿意提供预测，反倒害了供应链，给供应链造成更大的问题。当然，我们的意思不是不考核 —— 考核可以改善结果，但最终真正解决问题的，还是得靠 “怎么做”。企业里，有些事情哪个部门都不愿负责，根本原因就是没有解决 “怎么做” 的问题。事情没法做好，风险太大，结果谁都不愿意承担责任，谁都不愿做。
给这本书评了5.0读后感花了一个多月的时间，终于坚持着把刘宝红的一套 5 册供应链方面的书全部看好了，也对供应链这个我即熟悉又陌生的领域有了更加丰富的了解。之前，为了赶时髦，很多人最初把货运、直接改为物流、之后又改为供应链。但调研下来发现，实际上并没有多少人对什么是供应链有着清晰而准确的认识。在刘宝红的这套书里，实际上对供应链的内涵和外延都有了非常简练的表述，即内涵包括有采购、生产、物流，外延有营销、设计，以及搭载在供应链上的信息流、资金流等。书中，从数据出发，由判断结束，的供应链管理理念；一系列数理统计技术运用，等等，也是让我印象深刻、启发很大。
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